前言
在全球消费市场持续分化的2025年，零售行业正经历一场由技术驱动、需求迭代与供应链重构共同推动的深度变革。中国消费者已进入“购商最高”时代。面对Z世代与银发经济的需求分化，企业需以技术为刃，在细分场景中精准破局。
在Foodaily创博会期间，《零售圈》专访波士顿咨询（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG消费者领域专项中国区核心领导胡昊鹏。本文以胡昊鹏的行业洞见为脉络，结合Foodaily创博会的实践案例，探讨零售企业如何在“变”与“不变”中寻找平衡：既要扎根本土需求，锻造供应链韧性；亦需拓界全球，以文化适配与技术创新打开新市场；更要以远见突破业态边界，用长期主义回应消费者对品质与诚意的期待。
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行业核心趋势与战略破局
降本增效、自有品牌与高质量增长正成为零售转型的三大关键词。
从“规模扩张”到“效率优先”。中国零售行业正经历从粗放式增长向精细化运营的深刻转型。超过70%的零售商将“降本增效”列为未来三年的核心战略，胡昊鹏提到。其关键在于供应链优化与门店运营效率提升。这一转型的背后，是零售企业对单店盈利能力的重新定义——从“跑马圈地”转向“精耕细作”，通过动态SKU管理和区域聚焦策略，提升资源利用效率。
自有品牌已成为零售商突破同质化竞争的关键。解析如今创新成功的路径，胡昊鹏将其概括为三大阶梯：人无我有：开辟新品类、新产品；人有我优：在同类型产品中通过微创新进行迭代升级；人有我会：一样品质价格更低。如奥乐齐（ALDI）通过反向定制开发低糖高蛋白零食，价格低于同类品牌，但品质不降级。
然而，自有品牌的开发需克服组织协同难题。面对诸多零售渠道商纷纷做自有品牌的趋势，胡昊鹏认为渠道商需构建四大核心能力：
首先是消费者洞察能力。“零售商拥有最直接的消费者触点”，胡昊鹏指出，零售商应深入挖掘消费者需求，但关键在于将收集到的信息有效转化为洞察，并进一步转化为商业价值，这是自有品牌成功的基石。
其次，供应链能力至关重要。当渠道商从单纯销售货架转向销售自有产品时，供应链的复杂度显著增加，尤其是全国性零售商，需合理布局全国供应链，确保产品高效、低成本地触达消费者。
第三，精准的Briefing（需求提案）能力不可或缺。渠道商需清晰定义产品需求，将消费者洞察转化为具体的产品规格和要求，这类似于品牌公司与广告公司间的需求沟通，越具体、越具象，产品越能精准满足市场需求。
最后，精益化的运营能力是保障。相较于品牌商，渠道商在运营上更为复杂，不仅涉及供应链管理，还涵盖门店运营。渠道商需确保每家门店都能将自有品牌产品视为核心，有效推广并优化成本，识别并解决运营中的效率问题，从而提升整体销售表现。
当《零售圈》问及中国零售业态在全球市场中的“中国特色”。胡昊鹏在专访中指出，相比全球市场，中国的零售业态数字化基建是遥遥领先的。
在移动互联网与电商红利驱动下，中国零售企业构建了覆盖全渠道的数字化体系，从消费者画像、采购行为数据到会员管理系统（CRM），其颗粒度与实时性远超东南亚市场。这种能力不仅支撑了精准营销与柔性供应链，还催生了即时零售、社区团购等创新模式。
连锁化率的阶段性优势亦不可忽视。尽管中国零售连锁化率尚未达到欧美水平，但已显著高于东南亚。以印尼、越南为例，传统夫妻店仍占据零售终端60%以上份额，而中国头部零售企业通过标准化扩张与区域深耕，已形成规模化网络。胡昊鹏指出，这种“现代贸易”（Modern Trade）的渗透力，既提升了行业集中度，也为供应链整合与品牌化运营奠定了基础。
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市场的代际分化与新机遇
当Z世代在社交媒体为"情绪消费"投票时，他们的父母正在会员超市精打细算，而祖辈则在老年旅行团重复购买着熟悉的行程——中国消费市场正经历前所未有的代际分层。这种分层不仅是年龄的区隔，更是经济周期、技术革命与文化认同共同作用的结果。
胡昊鹏在访谈中，为我们细致剖析了不同年龄段消费者特征及背后潜藏的新品牌发展契机。
随着2.8亿老年人口（第七次人口普查数据）开始掌握家庭消费决策权，这个万亿级市场呈现出独特的结构性机会。胡昊鹏提到，银发经济族群通常拥有稳定的收入来源以及充裕的闲暇时光，“收入不低，存款又高”是显著特征。而深厚的家庭观念促使他们对孙辈有极高的可支付意愿。在消费行为方面，胡昊鹏指出短途旅游复购率极高。保健品以及符合健康需求的食品也是未来潜在的机会点。
“值得注意的是，银发群体对品牌忠诚度颇高，他们非常相信熟人关系。”在访谈中，胡昊鹏特别强调。
40-50岁群体正陷入"高负担消费陷阱"：一面是房贷、子女教育支出，另一面仍需维持中产生活体面。这种矛盾催生出独特的消费哲学——既要Costco的性价比，又要轻奢品的仪式感。他们曾亲身经历经济增长带来的红利期，对品质有着较高的要求，但如今在消费时更加注重质价比。经济环境的变化以及自身财务状况的考量，对价格的敏感度显著提升。
“他们不会接受没有道理的溢价的，但也绝对不会接受没有品质的低价”胡昊鹏指出，能够提供高品质且价格合理的超市，恰好契合了中生代消费需求。在品牌态度上，中生代虽对品牌有一定的迷恋，但消费行为更加理性，不再盲目追求高端品牌或奢侈品，而是更倾向于在品质与价格之间找到最佳平衡点。
以95后、00后为代表的年轻一代成长于数字化和网络化的时代浪潮中，信息获取渠道广泛且透明。传统品牌方法论正在失效，他们追求个性化和情绪价值，对品牌的忠诚度较低。
胡昊鹏指出两个明显的消费趋向：1）从功能满足转向情感代偿，愿意为独特的产品和服务支付溢价；2）从进口崇拜转向文化自信，给了本土品牌更多机会；在品牌态度上，则更容易受到社交媒体和网络口碑的影响，关注的焦点更多地放在产品的创新性和个性化上。
面对代际鸿沟，企业不断调整投资策略：如重点关注"银发经济基础设施"，或押注"中生代供应链革新"，新品牌更多则聚焦"Z世代情绪算法"。应对竞争分化，试图通吃全年龄段的新品牌，正不断失势。胡昊鹏认为“扩张是有边界的，还是要从 邻近的需求、邻近的品类、邻近的渠道一点点开始延展。”
当下消费市场的真正机会，捕捉飘忽的流量红利难以为继，品牌和企业要深刻理解每个代际群体背后未被言说的生命经验。精准洞察不同代际消费者的需求，积极创新，才能在激烈的市场竞争中抓住机遇。
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全球化与下沉市场：零售业的两极战争
当蜜雪冰城在印尼复刻"小镇包围城市"策略时，其供应链基地正以高产能支撑这场远征——中国零售业同时进行着下沉市场精耕与全球化突围的双线作战。这种"内外双循环"的商业实践，正在改写现代零售业的竞争法则。
关于中国零售企业如何开拓全球化路径，胡昊鹏在访谈中提出了多层次的思考。在全球化路径上，中国零售企业的出海需警惕"成功经验陷阱"，应区分"模式输出"与"价值输出"。他指出，零售企业出海的模式并非只有“直接开店”这一重资产路径，而是可以分阶段、差异化推进：首先，企业可通过自有品牌以“轻资产”形式试水海外市场，例如将国内已验证的优质商品以消费品形式输出，借助成熟的跨境渠道或本地代理商触达消费者。其次，针对东南亚、非洲等仍以传统零售业态为主的市场，可通过输出标准化管理体系、数字化工具和供应链能力，帮助当地零售商完成现代化升级，这种“价值输出”既能规避重资产风险，又能创造差异化竞争优势。
胡昊鹏特别强调，中国零售企业出海的最大挑战并非资金或技术，而是对当地消费文化的深度理解。“若直接复制国内经验，这样的门店注定难敌深耕本地数十年的传统商超。”
对于资源有限的中小企业，胡昊鹏提出“抱团出海”的协作模式。联合物流商、支付平台及数据服务商组成生态联盟，从而降低单点突破的难度。这种“模块化能力输出”的策略，既能让企业聚焦核心优势，又能通过生态协同快速适应多元市场，或将成为中国零售全球化更可持续的路径选择。
在应对下沉市场时，零售企业面临着保持品牌调性与满足多元需求之间的平衡挑战。胡昊鹏指出，品牌需要清晰界定自身的品牌调性，明确哪些元素是不可触碰的底线，哪些是可以根据地域特性进行灵活调整的。对于下沉市场，需要深入理解当地消费者的需求与偏好，通过个性化的产品与营销手段建立连接。同时，利用区域市场的密度优势，通过深耕供应链和精准运营，形成独特的竞争壁垒。
“运营好本地的消费者，洞察好他们最大、最准的公约数，然后通过密度把这个公约数变成规模去和大的一些全国性零售商去竞争，这个是其实是他们的壁垒。”胡昊鹏在访谈中以广东市场为例，拆解区域零售商通过密集门店网络与深度供应链整合，将黄羽鸡等地域性商品做到极致——从养殖标准、屠宰加工到终端烹饪方案形成闭环，甚至反向推动本地消费者的味觉认知。
零售业的全球化本质是供应链能力的溢出，而下沉市场考验的是需求解构能力。在访谈的最后，相关未来零售竞争，《零售圈》用“乐高式增长模型”比喻：将供应链、数字化、本地化运营等能力封装为标准化接口，既能独立服务区域市场，又可快速接入全球化生态。这种“可拆卸的竞争力”，或将定义下一代零售企业的生存法则。
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