有一次，我参加一个深圳本地HR线下社群，大家聊到“绩效薪酬”，刚好这块是我比较擅长的，几个朋友就拉我做一段分享。这个社群原本就是以社交为主的，但我脑子轴，说话拐不来弯，就真的站到一张3米开外咖啡桌前，开始大言不惭地即兴演讲，我记得我讲的核心意思就是：“小公司的HR别碰绩效薪酬”。

刚开始大家还和颜悦色地期待着我“插科打诨”，一听这话，有人马上就不干了，开始轮番举手回怼：

“你凭什么说小公司HR不能碰绩效，我就是小公司HR，公司不到50人……”

原来这位年轻的HR刚刚在公司落地了一套崭新绩效薪酬制度，老板还拍了拍他的肩膀说“专业”。

一位HR接着他的话说道：“我也不认同，最近经济不好，我在学着搞一套绩效薪酬……因为我们老板说要向管理要效率。”

又有位HR附和说，“你不让小企业的HR不碰绩效薪酬，那我们还怎么发展自己？”

我本不太爱说话，面对此情此景，不禁觉得有一丝尴尬，但老练而周到的我马上“部分妥协”，我说，

“我没有别的意思，我们公司也不是大厂，但我们小企业采用绩效考核，一定要慎用，虽然老板很喜欢这一套，但弄不好会让员工反感，HR的工作就不好做了。”

那么，为什么我不建议小公司的HR别碰绩效薪酬呢？

首先，小公司不需要系统的绩效薪酬，只需要沟通好薪酬。

几个人的小公司，一般是几个合伙人或个人招了几个员工，在这样的情况之下，规模小还是其次的，有些公司连主要的业务雏形都没有建立，这就意味着你们需要认真商量薪酬的问题，而不是考核绩效。

如果要“向管理拿效率”，也完全可以通过沟通的方式来达到，因为沟通成本很低。

比如，如果你们是合伙人关系的话，你们需要把各个人员的待遇情况讲清楚。如果你们是招人打工的话，你们需要保证员工的基本收入问题。

其次，小公司受市场的影响较大，往坏了说，就是风险抵抗力差，往好了说是“非常灵活”。

企业目标和员工职责常会跟随市场调整，一个人身兼数职或者变动职责都是家常便饭。

所以，如果要上绩效薪酬，就会变得很复杂，很难做到公平，如果HR对业务不熟系，不知道轻重，你就不知道该考核什么，会顾此失彼；

如果指标太多，既要又要还要，人跟着指标走，那就会把人压得喘不过气；

而且如果全公司都把注意力放到绩效考核和薪酬上，那业务部门就会完全丧失灵活性，包括HR在内的考核部门的工作，也会变得极其复杂。

第三，绩效薪酬是个系统工程。

俗话说“半吊子害死人”，我遇到过一个做薪酬绩效的朋友，他跳槽去到新公司后，将自己原来公司的制度原封不动搬到新公司，结果不到半年，他又开始找工作了，原因是公司干倒闭了。

正是印证了“公司不上绩效不死，一上绩效就凉了”这句话，当然里面的原因有很多，不过也要指出，绩效不是一个靠拍脑袋就能搞定的事。

绩效薪酬是个系统工程，它也是人力资源唯一个你不学就真的不懂的板块，必须系统掌握，如果没有摸透背后的逻辑，最好还是不要碰绩效薪酬！

不过，有的HR朋友也问了，既然你说小公司的HR不要碰绩效薪酬，那HR怎么发展自己呢？

的确，这是HR内心矛盾的地方。

绩效薪酬对于小公司是虚假需求，但HR不学绩效薪酬就上不了台面，体现不出专业度。

而且，从收入方面来说，大厂薪酬经理薪资是HR领域里数一数二的，高级薪酬经理的年薪甚至可以达到50W，虽然不能跟那些年入百万的大佬相提并论，但是从同等职级来说，已经非常具有竞争力了。

那么，对于这个矛盾，我思考的结果是，作为HR，如果你要上进你不是一定要做绩效薪酬，尤其是你所在的公司还很小很弱的时候，因为在小公司，HR的晋升通常是没有专家路线的，你无法靠出台一套绩效薪酬制度改变你的处境；

如果你要上进，这时候你应该思考的是，你要不要去大中型公司发展，这个志愿才是你“绩效薪酬”方面变得专业的价值载体。

按照商业惯例，每100人需要配备一位HR管理者，如果是在一家500~1000人的公司，这时候，一个10人左右的HR部门，会绩效薪酬的人可能就那么一两个，这时候，懂绩效薪酬可能就会变成你的核心竞争力。

所以，对于想学，想做绩效薪酬的年轻HR们，我唯一的建议就是——立志去中大型公司发展，否则不要浪费这个时间。

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