文 职业餐饮网 张铎
1982年，在横滨市鹤见区一间仅6坪的小店里，28岁的年轻人创办了食其家。原本是一家为工地工人提供便当的食堂，却意外开启了一场餐饮帝国的序章。
不到三十年，母公司泉膳控股已成长为日本规模最大的餐饮集团。截至2024财年，营收首次突破1.13兆日元，刷新日本餐饮业的营收纪录。
泉膳的扩张依赖一套近乎零冗余的高压系统：极限人效支撑门店复制，高频并购推动外延增长。这套体系带来了令人瞩目的成绩，也引发了难以忽视的代价——“血汗公司”标签频繁出现，食品安全事件不断侵蚀消费者信任。
对中国餐饮企业而言，这是一条极具吸引力的增长路径。但同时，效率不是系统的全部。
从后发者到压倒者
食其家如何超越吉野家？
相当长的一段时期，吉野家就是日式牛肉饭的代名词。创立于1899年，比丰田早38年，也比麦当劳早41年。它不仅确立了“牛丼”这一品类，也牢牢占据了消费者心智。
1966年入局的松屋，虽然凭借多元菜单和性价比逐渐站稳脚跟，但始终未能撼动吉野家的主导地位。行业格局看似早早封顶，但在1980年前后，一道细微的裂缝出现了。
为了争夺市场，吉野家在1970年代末激进扩张，快速展店、加杠杆融资，最终导致资金链断裂。1980年，公司背负120亿日元债务，申请破产重组。
这场危机引发了内部的一场短暂争论：是否应放弃“只做牛肉饭”的单品模型，转向菜单多元化？
最终，保守派胜出。总部坚持认为，“专注”才是护城河。吉野家继续押注牛肉饭的单一战略，从此将自己锁定在一个越来越狭窄的增长路径上。
1982年，食其家在横滨郊区成立。没有品牌光环，也不占据地段资源，它选择从系统层面另起炉灶：在边缘市场构建一套错位模型。
在产品结构上，它构建了多元菜单体系：牛肉饭只是一部分，主力还有咖喱、定食、儿童套餐，用户可自由添加奶酪、明太子、泡菜等浇头。不仅扩大了口味适配性，也有效拉高了客单价与毛利率。
在选址上，避开城市核心区域，优先进入通勤主干道、郊区住宅区、高速路口等边缘场景，因此在客群上，覆盖通勤者、夜班族与家庭人群，凭借更长的运营时段、更多的用餐场景，提高了单位门店的资源利用率。
疯牛病危机把这道结构性裂缝彻底撕开。
2003年，美国疯牛病爆发，日本政府立即暂停进口美国牛肉。三大牛肉饭品牌同步下架核心商品，但很快出现分化。
吉野家几乎没有回旋空间。它长期依赖美国谷饲牛，且只采购牛五花部位，连酱汁配方都为美牛定制。吉野家担心草饲澳牛会破坏风味一致性，最终选择停售牛肉饭长达18个月，并被迫重构菜单以维持营收。一直到2008年才完全恢复牛肉饭的全天供给。
食其家所受冲击最小。一边是原本就存在的多元菜单顶住了现金流，另一边是供应链快速切换到澳洲牛肉，并通过调整配方在几个月内重启牛肉饭销售。
早在2000年前后，食其家母公司泉膳控股就开始构建多品牌体系。牛排品牌 Big Boy 消化高价值部位，COCO’S 处理碎肉，Nakau 提供家常料理线，还有Wendy's 日本。这些品牌共同构成了一个跨品类、可协同的肉类使用系统。
更关键的是，澳洲牛肉的主流销售方式是整头或多部位打包销售，并不支持像美牛那样的定制化分割。吉野家只吃得下牛五花，面对澳洲供应链几乎无解；而泉膳有能力“整牛吸收”——每一块肉，都能在不同品牌菜单上找到去处。
吉野家和食其家发展的分水岭从不是谁跑得更快，而是谁的系统更具弹性，足以拆解和重构不确定性。
从多品牌到MMD泉膳系统级扩张引擎
时间推回到1999年，泉膳在东京证券交易所上市。泉膳没有将募资直接投入门店扩张，而是押注在系统侧的建设上。
彼时的市场环境并不乐观，1991年泡沫经济破裂，1997年亚洲金融危机与消费税上调，日本餐饮步入衰退期，需求长期疲软，行业陷入结构性过剩。面对下行周期，泉膳选择在系统内寻找缓冲空间。
牛肉是一种典型的高门槛原料：前置资金需求大，库存周转慢。运输与关税成本不可压缩。采购效率并不取决于供应链管理能力，而取决于规模本身。
食其家一个品牌的拓展速度再快，也难以在国际采购中实现强有力的议价优势。
2000年，泉膳开始收并购动作，目标品牌几乎无一例外聚焦牛肉主导型品类，背后的意图并不复杂，不是多品牌并列，而是原料路径协同。
通过扩张采购体量，泉膳逐步从部位采购升级为整牛采购，整船运输，食材本身以外的相关费用被系统性摊薄。
当然，规模本身并不构成护城河，真正使的一切发挥效能的，是泉膳随后搭建的系统底座：Mass Merchandising System（MMD，大规模商品流通系统）。
它并不是一个供应链管理工具，而是一整套将餐饮产业“工业化”的组织系统，由四大关键环节构成——采购、制造、物流、门店服务。
采购方面，通过集团统一采购，实现规模经济，构建覆盖了全球的采购网络，建立起稳定、可持续的原料供应体系。为确保原材料的可追溯性和真实性，泉膳会将员工直接派驻产地，实地验厂，甚至直接投资上游基地。
制造与加工方面，在日本境内建立29座自营工厂，用于加工和处理稳定供应的新鲜原料，加工流程遵循Just-in-time，按照每日销售预测控制产量，最大限度保持食品新鲜度。通过垂直整合加工环节，最大限度减少原料浪费，更高效率处理边角料。
物流配送方面，拥有33个自有物流中心，全年365天，每天24小时为旗下餐厅提供新鲜食材配送，并按照冷冻、冷藏、常温、超低温四层分级配送。还增设了配送中心来缩短配送路径，在应急情况下，这一网络结构也可快速重新规划路径。
门店与服务方面，对旗下各连锁品牌的门店统一设计、统一标准，涵盖室内外装潢、餐具及设备器材的选用。通过流程简化与标准化来提升服务的速度与一致性，还建立了一套以顾客满意度为导向的员工培训体系。
MMD 是泉膳扩张的加速器，也是其系统效率的最强支撑。但越是接近工业流程，越是依赖标准化人力。下一道瓶颈，恰恰来自于“人”。
人效极限的B面劳工与食品安全
效率，不只是泉膳的组织目标，它几乎被提升为一种信仰。日经Business在2010年的报道中，曾将泉膳的早会形容成“军队演练般的场景”。
在大会议室内，本部全部员工笔直站立，整齐列队，总人数超过百人，宛如一支精锐部队。各部门负责人轮流高声汇报业务，用极快的语速接连推进。
随后进行的是“情景演练”环节，被现场抽出的两名员工，在众目睽睽下还原食其家门店中的服务动作，接受严格的目光审视。
“有一位顾客进店，欢迎光临！请随意就坐”饰演接待的员工跑着接单，然后奔向厨房，取餐后再次小跑将牛肉饭送到顾客桌前。扮演厨师的员工在几秒内完成盛饭，空余时间则持续快速摆动双手肘一下的部分——这是模拟洗完后将餐具放入洗碗机的动作。
晨会的最后环节是集体深蹲，在统一口令下，穿着西装的员工整齐划一地进行屈伸运动。
“以上，晨会结束。”话音刚落，员工们立刻揭开束缚冲向门口，鱼贯冲出会议室，奔向各自的岗位。整场晨会，耗时不超过10分钟。
在泉膳，连人的动线与姿势都必须最优化，目的不是管理本身，而是生产性压缩到极致。通过一部《泉膳集团宪章》的制度手册，泉膳对员工进行全方位管理。从企业理念到行为规范，所有细节都被明确写入。
“员工不得结群”“不得以微笑搪塞问题”“不要刻意营造好人印象”甚至写明“走路时，每秒不得少于两步”。这本宪章被泉膳视为“员工圣经“，每个员工人手一本，并标注唯一编号，遗失视为严重违规。
在门店端，提高点单处理速度，提升翻台效率本身，是一套近乎军事级别的行为规范准则。——每一步都允许微小偏差，但必须在误差范围内完成系统闭环。
若顾客在吧台入座点牛肉饭，从下单到上菜的目标时间被设定为10秒以内——当员工喊出欢迎光临时，身体已经自动执行“预盛机制”，提前盛好标准粉的米饭。如果预测错误，只要在1分钟中内将米饭重新倒回盛饭机中，就不算违规。
在泉膳的门店运营体系中，One Operation单人职守，曾经是被制度化的日常配置——在非高峰时段，食其家多数24小时营业门店仅有1名员工轮岗负责全部业务：点餐、备餐、配餐、收银、清洁、补货，甚至应对突发状况。
换句话说，一个人就是一整家门店。
在理论层面，通过MMD实现高度标准化、菜品模块化、动线规范化，让单人职守成为理论上可复制、成本最优的运营方案。
但实际执行中，情况远不止辛苦两字。大量员工过劳，企业被贴上黑心企业的标签。
真正引爆系统崩溃的，是2014年，一道本不该出现在那套模型中的新品：牛肉寿喜锅定食。
这是一款单价更高、预期拉动客单价的产品。但问题在于，它的制作流程远比牛丼复杂——从食材准备、炖煮到上桌，需耗时近20分钟。在本就资源紧绷、单人职守的门店内，这道菜直接压垮了系统。
员工开始拒绝加班、无预警旷工，门店排班体系全面失控。短短数周内，数百家食其家门店陷入“临时停业”，关闭门店占比接近10%。
这场广泛而自发的劳力抵抗，迅速在社交网络上发酵，被媒体冠以锅之乱。泉膳总部被迫成立第三方调查委员会。
最终调查报告承认：“本部对牛肉寿喜锅定食所需准备时间判断失误，导致门店作业体系紊乱，进而引发员工对长期加班与超负荷劳动的集体抵触。”
随即，泉膳宣布全面废除深夜时段的单人运营制度。不过，晨班的单人职守仍持续，2022年还发生过女性员工猝逝事件。
当劳动力被压缩至系统临界点，组织压力开始从劳动力延伸至底线环节——食品安全。2025年，食其家连续爆出两起食品安全事故，
1月，一位顾客在门店饮用味增汤时发现异物，后被确认是老鼠尸体。泉山 最初试图压下此事，但遭媒体揭露，引发强烈舆论反弹。3月，又有消费者在外带商品中发现蟑螂残骸，社交媒体持续发酵，形成叠加效应。
面对公众压力，泉膳罕见做出系统性让步：宣布全国所有食其家门店停业4天，全面整顿门店卫生与操作流程。
更具象征意义的是：自4月5日起，泉膳决定大范围取消24小时营业，改为每日凌晨3点至4点统一闭店清洁，并同步启动老旧门店的翻新计划。
这并非一次性事故的处理，而是对其长期运营逻辑的第一次系统性修正。
长期以来，泉膳以极致效率为核心模型：单人运营、全天无休、流程最短、响应最快。但这套架构的代价，也在逐步累积至不可控状态——当人员、设备与空间均无冗余时，一旦变量突破临界，崩溃将直接指向底线。
此次停业与制度调整，标志着一个结构性事实的承认：当一个系统的每一环都以效率为终极目标时，‘人’终将成为最先崩塌的节点。不是所有效率都值得最大化，也不是所有流程都能压缩到零冗余。
从效率突围到系统韧性泉膳的启示
泉膳控股的成长轨迹，是一部高度结构化的系统工程史：它用近四十年构建出日本最强的连锁工业体系，也用一次全国停业，承认了这套体系的极限边界。
泉膳曾在疯牛病危机中展现出强大的供应链弹性，却在日常经营中，用高度密闭的制度封死了自身的应变空间。当系统不再容纳疲劳、误差与人本，就难以具备缓冲的能力。
这为当下中国连锁餐饮提供了两重提醒：
一方面，品牌的发展，不在于门店复制速度，而在于系统协同能力。
另一方面，效率不是终点，韧性才是生存条件。企业需要为不可控因素预留缓冲空间，在结构上建立有限冗余与组织弹性。
职业餐饮网小结：决定品牌上限的，从来不是速度，而是它能承受多少不确定性。当人力只被视为效率单元，系统就失去了应对失衡的最后一道防线。
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主编丨陈青 统筹 | 杨阳
