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我们究竟为什么痛恨“降本增效”？
想了很久这个“吐槽”该怎么写。
这个词自出现开始，已经渐渐成为了裁员以及削减福利代名词。
但最让大众诟病、也让我最困惑的是，以上两者其实只意味着“降本”。它本该是“增加效能”的同时，“降低成本”。为什么变成了现在这样？是悲观发展预期下，为了缩减开支而玩得文字游戏吗？我觉得有，但并不全是。不是不想要“增效”，只是“增效”的那一面被有意地忽略了。因为他们很“懒”，一直在选择最简单的路。直到有一天无路可逃，让底层员工为积重难返的错误而买单。
问题源头：对发展重心主次不分、“我全都要”的同时，迷信大力出奇迹。
那几年大厂们在经济发展的风口迎来了高速增长，而增长所带来的资源和信息、对红利消失增长失速的恐惧，让他们开始趋于激进：
(1)守好：一定要建设好自己的护城河、守好已经攻占下来的地盘，并且严防死守竞对；
(2)进攻：既然有这么多资源，那就去扩地盘，试探进攻竞对的业务边界；那时的他们自认为，失败了，也输得起。
于是在面对愈演愈烈的平台间封锁时，他们带着殉道者般的光辉举起了大旗，美其名曰：“打破垄断。”
然后一举开启了东征、重金网罗人才，正式进入了高速扩张。这种扩张主次不分、追逐一切可能存在的机会，就像是蝗虫。他们有种盲目的自信，这个自信不仅在于“我可以全都要”，甚至在于“我有耐心”。层层传导到基层，就变成了：
“竞对有布局这个领域，那我们也要有。”
“中台能提升效率，我们做中台”
“这个功能竞品有，那我们也要上。”
“按不同地区做三个分支没问题啊，人不够再招就行。”
直到“黑天鹅事件”发生后，风口不再是风口，大家逐渐回过神了，所有人都耗了许多资源，丢盔弃甲，可是没有赢家。他们发现：
(1)与主营业务相隔太远的业务，是没有依托的浮萍，嘴上说的信心不堪一击，随时能被放弃；又因为没有任何基础，远征时的成本远比自己想象的要高；
(2)与主营业务有关联的业务，维持垄断的成本逐渐升高，别人走不进来，自己也走不出去了；但决策错误已经发生了，剩下的，只能是尽可能缩小负面影响。
于是，这其中影响最大的“扩张所带来的组织臃肿”首当其冲，降本增效开始了。
问题放大：高层轻视跨行业的微观认知积累、识人不清，中层一刀切的“懒政”。其实在源头时，我们都可以说这是一个商业上常见的成功与失败，甚至可以说我们都只是马后炮。
但“降本增效”的恶，是在向下传达时，因为夹杂了太多人性的懒而产生的。
其一：
高层在轻视跨行业的微观认知积累。也就是所谓的隔行如隔山，这让他们对-1的选择经常受到影响。因为高管们太聪明了，他们喜欢的是聪明人。所以他们基于最本源的软性素质、以及更高维度的经营战略视角去看人。而聪明人不喜欢失败，喜欢“成功”。
在从业的这几年来，给我最直观的一个感受是，时代变化得真的很快。很多成功是昙花一现的偶然，只有少部分是掌握了方法论的批量复制，而方法论的认知根基一定有大量的“失败”。所以出现了许多履历漂亮的业务高层和中层一他们因为风口获得过成功，却缺乏对失去风口后的“失败”应对经验。
所以出现了一些不作为的业务中层和基层一因为“失败”是不被允许的，他们需要机灵的人把失败润色为成功。
当然，这里面也一定会存在非常优秀的人。但是是否能识别而出，很考验行业微观认知积累，高管们看得太宏观，所以分辨成功率就很飘乎了。
其二：
中层在逃避对业务本质的思考，企图通过裁员和福利的削减、欺上瞒下、饮鸩止渴。招更多的人、可以掩盖效能低下的问题。很多时候效能不高并不是人不够，而在于LD自身的问题；
(1)思考不够：对业务核心运转逻辑的长线没有判断，只看短期闲忙、用“招人”这一最简单的解决方式；
(2)索求过多：高层“我全都要”往基层传导的情绪，让核心不够聚焦、边缘投入过多；
(3)管理较差：眼光差、对团队架构搭建不合理，汇报机制和管理把控能力弱，一部分甚至故意通过招人口子的开大来扩地盘;而这些问题，他们无力也不想解决，最后就选择了最偷懒的法子：一刀切。裁撤基层的员工。直接减人力成本，而只要支出少了，利润就多了，这对于他们来讲就等同于“增效”。但我们都知道，这并不是问题的根源，治标却不治本。
我亲身经历的一个例子是，某兄弟部门，在产品上线的某个版本开始，用户反馈BUG激增。追溯源头，发现很多问题在QA层面没查出来。但所有QA都已经加班到天昏地暗，工作状态已经极度不健康；
这已经不是人的问题了！我们都不敢再问责，因为人效被过分压榨，甚至起了反效果。再往上，为什么会有这么多的内容/新功能需要QA验证？因为产品设计底层、分支管理出问题了。整个框架的薄弱倒逼产品们不断地推出新功能/内容以维系用户。产品们，已经完全没有时间，去自己验证设计的内容功能是否跑得通。
所以产品把问题交给QA，反正出了问题问责的不会是自己，是因为QA没查出来。
——为什么产品会这么想？
这背后透露出一个更深的权责架构设计的问题。公司定下的产品责任制，它在实操里是:产品经理只需要对这一类功能负责。内容/功能在线上表现好、受用户喜爱，产品功劳最大，所以产品说功能要进入线上，就可以直接发布，有时甚至连QA都不通知;但如果内容/功能出了BUG，那和产品没关系，是QA的问题。
至于全局谁来管理？这么多功能不会相互打架吗？这样的架构设计合理吗？——业务高层在这个时候隐身了。
——这TM是大厂？
如果不是工牌做不了假，我甚至怀疑自己是不是被骗了。然后团队最终选择的是设立新职能，让某位产品做功能上线的排期管理，并且适当增加QA的人力。
是不是应证了那句，“招更多的人、可以掩盖很多效能低下的问题。”但核心问题解决了吗？没有。混乱稍微减弱了，但维持它的成本增加了。而营收呢？没有增长。
再多的内容、再多的功能都抵挡不住长期的流失率。因为产品只是在不断地喂药续命，而项目本身的底层已经病入膏肓。或许这个项目在团队搭建阶段、甚至是在立项阶段就出了问题。但对于他们来说，承认这个“错误”就是裁掉自己，裁掉整个团队。他们甚至会觉得我是弃车保帅，为了保住整个项目这么多人的饭碗，不得已为之。
——但纸包得住火吗？
高层是认知不够、但又不是傻。所以现在的裁员流下，要动，就是整个团队了。如果聚焦得更早一些、通过解决核心问题提早进行转型，自挖腐肉，不去用堆人力透支高层的信心和资源，是不是会有别的出路？——不知道。
甚至我觉得或许在高层飘了、选择和自己八竿子打不着的业务进行拓展时，命运就已经注定。但这不是借口。管理岗本就该承担责任，做不到，那也先试了再说。试都不试就用裁员企图蒙混过关，是懒，也是坏。
这里再放一个例子。有一段时间我们业务一直很繁忙，在喊要招更多的正职员工，但HC批得非常克制。LD在教我如何做管理时提到，招人时需要判断的1年之内、甚至更长时间，这个人力是否能100%的被填满。比起招进来后，人力空转导致造成裁员，大老板宁愿选择保持现有状况。因为这样的忙碌可以通过其他方式做调整。比如重新评估造成忙碌的事情是否聚焦、是否要继续，以及如果真的要做，可以从其他项目短期借调。对于额外付出的同事，在绩效也能给到经济奖励作为补偿。
在这个理念下，团队变动几乎都是因为发展方向不符而进行的主动离职。而裁员指标下来时，20-30人的团队，单次裁员最多控制在1-2人之内，因为我们在只聚焦最核心的业务的前提下、人效在120%运转了。这就是为什么我说“降本增效”变成现在这样，背后还有中层的“懒政”助推。管理者在“混”。最终暴雷:克扣裁员补偿。
说实话，在商业社会中，公司高层发现商业决策失误，而中层为了既得利益不作为或者掩耳盗铃，最终导致大裁员的情况，背后无非就是市场规律。试了、反馈不好、失败了、止损。我们受过教育，顶多就是骂公司骂领导，宣泄情绪，却也无可奈何。但克扣裁员补偿就是TM的无耻了。裁员补偿本就是过错成本的一部分，大厂的决策层本就该为自己的过失付出代价。
前阵子流传到行业群的HR培训用PDF，很清晰地讲述了公司裁员的话术，怎么样裁员才能尽可能地减少公司损失。
到最后的最后，他们还在逃避。做错决策的是高层、逃避和转嫁责任的是中层，最后基层被第一个开刀，还被克扣理应有的赔偿。这层层叠加下，我想这才是打工人愤怒的根源。
我人微言轻，什么都改变不了，只能写点东西发泄情绪，连骂人也只会用无耻。只能祝愿无耻的人们午夜梦回，噩梦缠身，无处安眠。
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