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山姆系高管挂帅供应链,永辉端午9店连开:调改提速的「国民超市」突围战
零售眼界
2025-06-04 10:07:32

导语

端午佳节已过,零售圈热点不断,“胖改”一路狂飙的永辉超市无疑成为了这个端午的一个焦点。
一方面是,2025 年 5 月 28 日- 30 日,永辉超市在全国范围内密集开出 9 家新店,这一动作在传统商超行业引发广泛关注。而另一方面则是有媒体消息报道:大润发 CMO 佘咸平入职永辉....一边是九家新店在全国密集开业,一边是着重供应链和采购体系的重塑。不禁让人发问,永辉的调改之路要提速了?
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图源小红书ID小食光光
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端午节前永辉超市9店连开

永辉此次 9 店连开,并非简单的规模扩张,而是经过深思熟虑的战略布局。

这些新店分布在济南、内江、绵阳、宁德、上海、天水、垫江、西安、广州九城,(分别是:济南龙湖北宸天街店、宁德万达店、广州花都融创茂店、绵阳乐荟城店、天水秦州万达店、上海嘉定宝龙店、内江万晟城店、西安MOMOPARK店、垫江明悦天街店在门店设计上,永辉借鉴了胖东来的模式,进行了全方位的升级改造。

此次九店连开之中值得一提的是:济南龙湖北宸天街店,作为九店中唯一一个省级首家调改店,开业首日销售额同比增长超 10 倍。调改后的门店普遍汰换 50% 以上商品,引入 40% 新品,鲜食品类占比从不足 5% 提升至 20%,进口商品占比达 20%,这种 “生鲜 + 精品” 组合显著提升了客单价和复购率。
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图源小红书ID今天是小韩

以上海市永辉超市嘉定宝龙店为例,门店对原有 11852 支商品进行了调整,下架了 6846 支单品,淘汰率达 57.7%,新增 3862 支商品,新增率为 43.5%。调改后,进口商品占比提升至 20%,烘焙、熟食等鲜食比例从 3% 跃升至 11%。商品结构的优化旨在满足消费者对品质和多样性的需求,提升门店的吸引力。

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图源小红书ID猪猪女孩

自 2024 年启动 “胖东来模式” 调改以来,永辉的战略重心从“规模扩张”转向“品质门店”提升。

截至 2025 年 5 月,永辉已完成 93 家门店调改,计划 7 月底前达到 150 家。

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图源永辉同道公众号

转型中的永辉如同进行一台高难度外科手术——既要切除病变组织,又要培育新生细胞。

“公司2024年经营情况未明显改善,主要因战略转型带来的前期阵痛。”永辉管理层在业绩预告中坦言。阵痛直接体现在财务数据上:2024年营收同比下降14%至675.74亿元,毛利率因“裸价和控后台策略”短期下滑

关店潮中,新店却在加速落地。截至5月底,永辉全国调改门店达93家,预计7月底增至150家,2026年春节前突破300家。这种看似矛盾的战略,实则是传统商超在存量市场中寻找增量空间的无奈之举。

然而,胖东来模式能否跨区域复制?业内始终存疑。

此前我们在物美超市转型折扣店的文章中曾分析过:胖东来的成功依赖特定商业生态:河南三线城市消费忠诚度高、竞争不充分、客单价支撑力强。对于一线城市是否能够适配成功,还是一个伪命题。但如今看来,传统企业们在转型之中同样意识到“朝圣”胖东来不是唯一解,实现自我才是最终目标。

物美是,永辉亦是。因此,“抄作业”胖东来已经不再是变革目标,“超市调改”进入下一个阶段“重塑自我”。

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传言大润发M店CMO入职永辉
流量之热背后的战略考量

在一边学习胖东来狂飙调改之时,永辉超市也在自身企业组织框架上“刮毒”与“新药”。

近日,据《商业观察家》公众号消息,经过市场多方确认,大润发M会员店商品负责人佘咸平入职永辉,担任新设立的CMO(首席商品官)一职

提起佘咸平的履历耐人寻味——2002年加入山姆中国采购部,历任北方区采购总监、全国生鲜采购总监;2016年转战盒马,负责多地采购管理;2023年加入大润发操盘M会员店

这次他的加盟是否意在重构永辉的买手体系?若消息属实,那么是肯定的,在传统商超的“KA模式”(以大品牌为核心)正在被抛弃之时,取而代之的是以商品为核心的选品机制此前永辉已对供应链团队进行大换血——更换70%-80%人员,目标是2025年新开发60个自有品牌单品。做到10支年销超过1亿元的大单品。加快商品淘汰速度,自有品牌销售占比达到40%。

永辉变革小组组长叶国富在入主永辉时曾断言:“线下超市正经历结构性供给侧出清,这场变革将重塑行业格局。”

在零售企业的变革之时,其本质是供应链能力的重构逐渐显化。以永辉举例,其已将标品采购总部从福州迁至广州,整合五大区域采购中心,强化总部集权。本次吸纳佘咸平也是看重其山姆背景与盒马经历,或将为永辉带来供应链优化的关键突破。

但转型绝非商品替换或门店装修那么简单。当永辉引入胖东来DL白酒时,消费者是否真的为之买单?当山姆买手体系嫁接永辉供应链,能否复制会员店的魔力?这些问题尚无定论。

结束语

永辉的转型启示传统商超:商品力是根基,供应链是命脉,数字运营是杠杆。
在商品端,需持续优化选品,强化自有品牌差异化;在供应链端,应深化与供应商协同,通过数字化提升效率;在流量端,要打破渠道壁垒,构建 “内容 + 服务 + 体验” 的全域生态。

新纳人才加入为永辉带来更为先进的采购经验,但其能否在永辉落地,取决于组织架构的适配性。正如胖东来模式的核心在于 “成就团队、服务顾客”,永辉的转型最终需回归 “人、货、场” 的本质 —— 通过员工满意度提升服务质量,通过商品力赢得顾客信任,通过场景创新重构消费体验。

在零售行业结构性变革的浪潮中,永辉的九店连开既是转型成果的阶段性展示,也是新一轮挑战的起点。传统商超的转型没有标准答案,唯有在 “冰与火” 的淬炼中,找到属于自己的生存法则。

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