在国家卫生健康委员会与国家中医药局联合发布的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中，明确提出了以全面预算管理和业务流程管理为核心，辅以全成本管理和绩效管理，来构建公立医院的新运营体系。这一体系旨在平衡业务与资源两个关键维度，通过设定业务和经济目标、制定业务计划以及相应的资源预算，来优化业务流程和资源流动。同时，记录业务及资源消耗数据并进行绩效评价，将构成运营管理的闭环。
在《指导意见》的第（四）条中，特别强调了公立医院应成立专门的运营管理部门，并明确了其工作职责与职责范围。该部门将负责研究起草运营管理工作制度、计划和分析评价报告，提出优化运营管理流程、资源配置和绩效考核指标的建议，推动各项运营管理措施的有效实施，并组织开展运营效果的分析评价。
此外，国家卫生健康委办公厅在2023年12月18日印发的《大型医院巡查工作方案（2023-2026年度）》中，也将医院运行管理列为三大巡查重点之一。这进一步凸显了运营管理在公立医院中的重要性。
综上所述，公立医院运营管理部的职能是复杂且多样的。它不仅扮演着整合医疗服务流程、提升医院内外部满意度的关键角色，更是医院效益增长的重要推动力。具体而言，运营管理部的职能可概括为以下三个方面：制定并执行运营管理制度和计划、提出优化运营管理的建议、以及组织开展运营效果的分析评价。
资源统筹：实现资源最佳配置，促进医院整体发展
由于医院内部制度与架构的不完善，各部门间的信息传递存在障碍，导致各部门往往以自身利益为先，这不利于医院资源的有效流通，进而影响医院的整体管理与发展。此外，医院业务流程的多部门涉及性，若仅由单一部门负责统筹，可能导致管理主体频繁变更，降低流程效率。因此，运营管理部将站在医院全局角度，客观地统筹可用资源，优化资源配置，通过标准化流程更全面地协助各部门解决问题，从而整合部门间的协作，推动医疗服务质量的提升。
决策支持：基于业务数据分析，助力医院管理层高效决策
在医院运营管理工作中，由于信息反馈通道的不畅通或繁琐程序，医院管理层往往难以作出及时、全面且有效的决策。然而，运营管理部具备决策支持职能，通过建立运营数据的监控与反馈机制，汇集并分析全院业务数据，提供解决方案，并追踪落实情况，及时发现并调整问题。这既能帮助医院管理者解决和过滤部分非重要问题，又能确保重要、紧急的问题得到及时推动和决策，从而助力医院实现战略目标与计划。
服务优化：完善内部服务流程，提升医疗质量
医疗人员是医院医疗服务中的核心力量，然而，他们在忙碌于为患者提供服务的同时，往往难以兼顾与其他部门的协同工作。为了解决这一问题，运营管理部应运而生，并承担起服务优化的重任。其中，运营助理的设立是一个创新之举，他们协助科室主任处理日常事务，从而让主任能够更专注于医疗技术的提升与质量的把控。此外，运营管理部还致力于建立一套高效的问题处理机制，以持续推动医院内部建设的完善与外部服务质量的提升。
接下来，我们将探讨运营管理部的内部组建：
首先，明确运营管理部的职责板块是至关重要的。基于对“医院运营”的深刻理解，我们提出了以下核心职责：制定医院发展战略规划、年度目标及分解计划、组织签订科室目标责任书和考核工作、全面预算实施、组织架构设置与职责分工、绩效管理、全成本核算体系搭建、运营管理信息化系统建设、数据中心建设以及运营管理队伍建设。这些职责板块相互关联，构成了运营管理部的完整工作框架。
在理解职责板块的基础上，我们进一步剖析其逻辑关系。战略统领地位不可动摇，它指引着医院的发展方向；而分解计划和落实目标则是确保医院各项任务得以顺利推进的关键。通过这样的逻辑关系，运营管理部能够更好地发挥其职能，推动医院整体发展。
运营管理部在医院的战略发展中扮演着至关重要的角色。他们不仅负责从医院整体视角提出年度工作计划和关键任务，还要将年度计划逐一分解至各个部门。这一过程中，与各部门的沟通至关重要，旨在明确每项年度计划的意义、目的及其相互间的协同关系。由于这些工作往往涉及医院的重大改革和各方利益调整，因此，运营管理部必须具备强大的决策和改革推动能力，以及全面的整体规划职能。
此外，运营管理部还需与组织架构配套设置、预算编制和绩效考核等方面紧密合作。在年度工作和任务确定后，他们将集中力量办大事，确保“人、财、物”等资源得到合理配置。这包括解决“谁办事”和“谁配人”的问题，明确各部门的职责和人员需求；制定预算，解决任务执行所需资金的问题；以及通过绩效管理，立下“军令状”，对任务完成情况进行年终考核和奖励。
同时，全成本核算体系也是运营管理部不可或缺的基础设施。它为预算编制和医院各项数据统计分析提供了必要的前提，是医院实现精细化管理的基础。此外，信息系统也是现代医院管理的硬件基础，通过数字化操作和图形化展示，为运营管理提供了高效、便捷的工具。
最后，运营管理部还需组建一支专业化的人才队伍。他们不仅需要具备丰富的医疗和管理知识，还需掌握先进的信息技术和数据分析技能。只有这样，才能确保运营管理一通到底，实现医院整体发展的目标。
医院运营管理各项内容的细致落地与全面跟进，主要依赖于运营管理部的统筹规划。然而，真正的精细化管理需要深入到每一个细节，这要求运营管理部必须对临床一线的情况了如指掌，同时确保各项决策和指令能够准确无误地传达。因此，打造一支具备专业素养、精通管理方法、熟悉医院运营规律的专业团队显得尤为重要。他们不仅需要身处临床一线，更要能够为临床解决实际问题，为医院的运营提供专业指导，并及时向院级领导反馈临床工作动态，传达职工的心声。这样的团队，无疑是医院运营管理的核心枢纽和信息传递的关键环节。
从职能上来说，这些“职业的科室运营经理”与科主任相互协作，共同构成医院运营管理的完整体系。为了更好地履行这些职责，运营管理部的内部架构设置也显得尤为重要。一般来说，可以设立规划科、成本核算科和运营科等职能部门，分别负责战略规划、年度计划、目标责任书制定、全面预算管理、绩效管理、成本核算、信息系统维护以及各专科的运营管理工作。这样的设置不仅对人员素质提出高要求，更需要在数量上满足医院运营管理的实际需求。
同时，我们也必须认识到，医院运营管理的质量并不仅仅取决于每个环节的效能和效率，更在于整个运营体系的构建以及各团队之间的协同效应。因此，在打造专业化的运营管理团队时，我们还需要注重体系的建设和优化，确保每个成员都能够充分发挥其专业特长，为医院的持续发展贡献力量。要克服这些挑战，我们需从两方面着手：首先，充分发挥专家团队的作用。业务方面，让业务部门的专家深度参与；经济方面，则邀请财务部门的专家共同探讨。其次，深入理解价值和效率的内涵。从患者视角出发，审视现有流程，明确哪些是真正符合患者需求的，哪些是内部机构博弈的产物。对于那些患者急需而我们未能提供的服务，应视为新的业务增长点；而对于患者无需或效率低下的服务环节，则应考虑优化甚至剔除。通过流程优化、重塑或外包等方式，我们有望在提升患者就医体验的同时，提高资源利用效率，进而降低成本。
面对公立医院发展所面临的日益增多挑战，加强运营管理、提升职工运营素养、进而提升运营质量和效率，已成为医院管理者不可或缺的职责。
来源：十堰人医运管园地