德邦快递最近吸睛无数。

5月27日至6月3日，德邦股份在A股市场掀起一阵狂潮，用连续五个涨停板的惊艳表现，为控股股东京东带来了约70亿元的账面浮盈。这场资本盛宴的背后，是无人驾驶物流车概念的火热炒作，也是京东三年来对德邦持续整合的阶段性成果。然而，当投资者为股价狂欢、券商研报不断调高目标价时，德邦的一线员工和离职者们却在社交平台上发出截然不同的声音——这个被资本追逐的物流企业，正面临着"上层整合如火如荼，基层执行冰火两重天"的尴尬局面。

一、资本市场的狂欢与现实的割裂

2022年京东以106亿元成本入主德邦时，资本市场普遍认为这将是一场"强强联合"。京东看中德邦在大件快递领域的网络布局和运营经验，德邦则需要京东的电商流量和技术赋能。三年过去，从财务数据看确实取得了一定成效：扣非净利润从2021年亏损2亿元提升至2024年盈利6.37亿元。但2025年一季度853%的净利润跌幅，暴露出整合过程远非表面那般顺利。

在某职场社交平台上，一位上海转运中心的前操作组长这样描述："京东入驻后，系统换了三套，考核指标加了五版，但分拣设备还是那批2018年的老机器。"这种"顶层设计火热，基层执行脱节"的现象并非个例。多位离职员工反映，京东带来的数字化管理系统与德邦原有操作流程存在明显水土不服，在未完成充分培训的情况下强行推广，导致一线效率不升反降。

二、被忽视的人力成本与日益尖锐的劳资矛盾

翻阅德邦股吧和员工论坛，最集中的吐槽指向两个方向：薪资待遇和工作强度。虽然2020年底德邦曾进行过全员调薪，但此后三年在京东主导下，薪酬体系发生了结构性变化。"基础工资没涨，考核指标却越来越苛刻"成为普遍抱怨。一位广州的快递员晒出工资条：2024年平均月收入较2022年下降约15%，而日均派件量增加了30%。

更值得关注的是管理成本的隐形上升。京东推行"精细化运营"后，德邦各层级的管理人员比例从1:8扩大到1:5，但决策效率并未相应提升。有中层管理者透露："现在一个设备采购要经过京东物流四个部门的审批，流程比原来多出两周时间。"这种官僚化倾向正在消磨这家以执行力著称的物流企业的传统优势。

三、无人驾驶概念下的"人"的困境

颇具讽刺意味的是，当资本市场为无人配送车概念疯狂时，德邦的一线员工正面临前所未有的职业焦虑。在京东的规划中，无人仓储、自动驾驶等技术确实是降本增效的重要手段。但现实情况是，某华北区域的分拨中心引入自动化分拣系统后，因与现有货品规格不匹配，反而需要额外增加人工复核环节。

"不是抗拒技术升级，而是希望公司能考虑过渡期的实际问题。"一位工作十年的老员工如是说。这种技术迭代与人力资源配置的脱节，导致2024年德邦一线员工流失率创下28%的历史新高，较行业平均水平高出近10个百分点。

四、整合深水区需要更多"地面思维"

京东对德邦的整合已进入第三个年头，要真正实现1+1>2的效果，或许需要更多"自下而上"的视角：

首先，在推进技术升级时建立缓冲机制。如分阶段试点运行、保留传统操作备选方案等，避免"一刀切"式改革对基层运营造成冲击。某快递企业高管建议："物流行业的数字化转型必须遵循'三分技术、七分运营'的原则。"

其次，重构更具激励性的薪酬体系。可以考虑将技术升级带来的部分效益直接转化为一线员工的绩效奖励，形成良性循环。就像某物流专家指出的："没有员工发自内心的配合，再先进的系统也只是空中楼阁。"

更重要的是建立畅通的反馈渠道。目前德邦内部京东系与原管理层之间仍存在明显的沟通壁垒，基层声音很难上达决策层。设立跨部门的联合工作组，定期收集一线实操问题，可能是打破这种僵局的有效方式。

五、写在资本盛宴之外的思考

德邦股份的五个涨停板，折射出资本市场对物流行业智能化转型的殷切期待。但物流终究是"人的行业"，任何技术革新都必须建立在扎实的运营基础和员工认同之上。京东需要明白，那70亿元浮盈的底座，是数十万一线员工的汗水与付出。

当分析师们忙着计算京东下一步是否会私有化德邦时，或许更该关注的是：这家老牌物流企业能否在资本意志与基层现实之间找到平衡点？毕竟，真正的企业价值不是体现在股价的短期波动上，而是存在于那些每天装卸、分拣、派送的普通劳动者的笑容里。物流业的数字化转型，不应该成为一场"见物不见人"的冰冷革命。

——作者个人观点，不代表本刊立场