企业的管理究竟应当以什么为根本?这既是一个老问题，也是一个新问题。第二次世界大战后，以"人"为本的思想逐渐成为现代企业管理理论的核心思想，并对我国企业产生重大影响直到今天。但随着我国市场经济体制的建立和企业改革的进一步深化，不少企业用人实行的已是以"能"为本而不是以"人"为本。这无疑是企业用人思想的一次革命性进步。
能本管理是用人思想的革命性进步
能本管理是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。对企业而言，就是要通过管理以及思想政治工作等一系列方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为企业发展的推动力量，并依靠其实现企业发展的目标以及全面创新，这里所说的能力，既指人的德，也指人的才即知识、智力、技能和实践创新能力等。
之所以说能本管理是企业用人思想的革命性进步，理由有三:
第一，克服了人本管理理论上的滞后性。市场经济和企业改革的深入发展，要求企业管理理论也要相应发展或者创新。用改革的观点重视审视，就可以发现人本管理与企业现实的改革存在着很大的不适应性。人曾被作为最重要的社会资源配置给企业，成了企业最重要的"活"的资本。但人又是一个抽象的概念。而现实的企业用的是人的劳动能力，人的一生的每一个年龄段并非都具有劳动能力，因此，企业不可能选择抽象的人，而只能选择具体的具有劳动能力的人。而要求企业在社会劳动力再生产中承担过多的、不适应承担的(办银行)责任，既是不合理的，也是造成企业负担重，效益差的一个重要原因。从分配上看，消除"大锅饭"是分配制度改革的重要内容，但人本主义容易使职工形成这样的思维:都是人，他为什么比我拿得多?人本主义的另一个缺陷是，不能为企业实行新的用人标准提供支持。当前，企业用人急需一种新的标准即能级标准。因为企业认为劳动者的劳动能力存在差异性，这种差异性决定了人才市场上的双向选择和分配上的差别性。市场上买甘蔗，可以看到一个有趣的现象，即买中间部分的人多。为什么?因为根部虽糖分较多，但皮厚，咬不动，且可依部分少，上部皮虽嫩，但糖分不足，所以精明的吃甘蔗人就只买中间的部分。很多学者对民营企业的用人机制赞叹不已，好在哪里?就是深得吃甘蔗的奥妙。
第二，能本主义是人本主义的理论上的重要提升。能本管理源于人本管理，但又高于人本管理，是人本管理的重要创新。一是建立起一种新的价值观。能本管理是建立在能力价值观的基础之上，凭能力选人，凭能力用人，凭能绩来考核和奖惩人;个人则要凭能力立足，凭能力工作，凭能力改变环境，凭能力作贡献拿报酬。"个性"、"权位"、"人情"、"金钱"、"资历"、"出身"等，在能本面前都将失去意义。能力价值观是社会主义市场经济、知识经济、信息经济和现代企业制度条件下应当着力提倡并成为主导型的价值观。二是促进企业体制创新，建立起"能力型组织"及其运行机制，消除"人情"、"权位"、"金钱"对企业组织的消极影响，使企业的体制、机制、制度，战略发展目标的选择和实施，都要围绕如何有利于正确发挥每个人的能力来设计和动作。企业要为员工创造"终身学习"和"持续培训"的机会，使他们在实现企业改革和发展的目标过程中得到自我发展、自我完善和自的提高。三是有利于企业员工同企业形成一种"命运共同体"的关系。企业要为每位员工个人能力的充分发挥提供舞台，创造机会和条件，员工也要把企业当作"生命载体"，为实现企业目标充分展示自己的才华，发挥自己的能力，不断提高自己的能力。使个人的能力与企业的发展同步。四是有利于提高企业竞争力。企业把人才视为企业最核心的竞争力，这种能力既表现在市场的开拓、产品的开发、产品的制造以及创新能力上，也表现在企业内部的岗位之间。竞争促使员工要"各尽其潜，各尽其能，各尽其才;各尽其长，各尽其用"，并且要通过不断学习和实践提高自己的能力，通过工作业绩来证实自己的能力。
第三，能本管理是企业用人思想的革命。其一，革了"企业办社会"的命。以"能"为本清除了"企业办社会"的理论根源。其二，革了"大锅饭"的命。人本管理要求重视每一位员工，不管其能力大小和贡献多少，都有理由得到同样多的报酬。能本管理则是首先重视那些最有能力的人，分配要向"关键的少数人"倾斜，因此"大锅饭"失去了藏身之处;其三，革了"官本位"的命。"官本位"往往与"铁饭碗"相联系，实行了民主测评，竞争上岗，任前公示，末位淘汰等一系列能本管理的做法,"铁饭碗"就成了"泥饭碗"，今日是"官"，明日就可能是老百姓，以"官"为本也失去了意义。其四，革了"用人唯亲"的命。"人"和"能"虽一字之差，但却有天壤之别。用人可以唯亲，但用能却不能唯亲。能力是比出来的，不是别人封的。因此，以能为本革了凭关系用人的命。其五，革了"用人唯钱"的命。跑"官"要"官"，买"官"卖"官"，是用人上的一大腐败。跑和要的背后，隐藏着"权钱交易"的买卖关系。以能为本，通过建立岗位能级标准和科学的能级测评体系，能者上，平者让，庸者下,"有钱难使鬼推磨"，从而使买官卖官者只好望"能"兴叹了。其六，革了"用人唯出身"、"凭资格"的命。讲"出身"不能唯"出身"，不能绝对化。君不见，"出身"好未必能力高，这是不争的事实。因此，从实际情况出发，实事求是，造成人才脱颖而出的机制，不拘一格用人才才是正确的选择。
实行能本管理应解决的主要问题
实行"能本"管理虽然是大势所趋，但要真正推行，除了要解决好思想认识问题外，更要解决好以下两个具体问题。
首先是制度创新问题。一是要创新用工制度。要克服旧的凭"出身"、凭"关系"用人，建立起不拘一格"因需而用"、"因能而用"的用工制度;二是要创新用人制度。做到竞争上岗，各尽其能，好钢用在刀刃上，用人不求全，人尽共才，用人所长，才尽其用。三是要创新分配制度。分配要不凭资历讲能力，不凭"出身"凭贡献，可以实行差别工资，计件工资，项目或销售额提成，。特殊津贴，创新奖励等。四是要创新领导制度。领导班子要凭能绩进入，重能力互补，凭能力立足，靠能力领导。领导班子成员要不断学习，提高能力;善于实践，增强能力;教育培训，强化能力。
其次是操作方案设计问题。操作方案的设计就是要建立一种"各尽其能"的能级运作机制。要抓好五个环节:
1、统一认识。统一认识就是深化认识，即从以人为本转变到以能为本上。克服抵制情绪，恐惧情绪，畏难情绪。二是重视能力。把能力作为企业最重要的资源，最核心的竞争力;三是把认识统一到实行能级制的重要性和必要性上来。
2、测评能力。能力测评是实行能本管理的关键环节。其主要工作内容是:(1)建立由企管、组织、人事、工会组成的能力测评组，并确定测评的范围和对象;(2)制定测评的指标和标准体系。包括:学历、阅历、理论水平、观察、分析、记忆、创新、想象能力;劳动能力(量和质及创新能力);组织和管理能力;对职责熟悉的快慢和掌握履行的程度;专业技能的高低;对新知识的接受能力;对周围环境适应和改善能力;实践能力;工作业绩的大小;工厂方针目标在本岗位的实现度;群众公认度等。(3)确定测评的制度和原则方法。要坚持二项制度、三项原则、四种方法。即遵循程序化和公开监督制度，坚持客观公正、民主公开、科学合理的原则和采取考试、面试、考核、考查等四种方法。(4)岗位能级要求的确定。岗位能级要求是根据岗位的划分和岗位职责来确定的。而岗位的划分和岗位职责取决于企业的管理模式和价值导向。塔式管理模式和扁平形管理模式的岗位划分显然是不同的。因此，不同的岗位要求不同的岗位能力，不同的能力要求构成岗位能级标准。(5)判定被测评对象的能级。在现实生活水平，人的能力由于种种原因客观上存在差别和不同。如何判定被测对象的能级，可以采取以下方法。一是根据岗位;二是根据综合能力和专业岗位能力的大小而定。至于定多少级合理，则要根据企业组织结构厝式和员工素质来决定。(6)公布评价结果。可以在厂务公开栏公开评价结果，广泛听取职工群众意见，接受民主监督。(7)做好善后工作。一是对能级低的员工要做好思想政治工作，防止产生消极抵触情绪;二是坚持"无情测评，有情管理";三是加强对能级低的员工的培训，使之尽快提高能力;四是健全保障制度，保证能级低的人有适当的收入;五是保证不同能级的人政治和文化生活的平等。
3、能力的配置与使用。能力的配置要解决四个问题。一是能级与岗级相匹配。即级级要满足岗位的要求，使能者有其岗。二是能级与资级相匹配。所谓资级，就是享受企业特殊岗位津贴的资格和等级。匹配就是使个人能力与应享受的特殊岗位津贴相一致。三是能级与待遇相匹配。一般地说，有什么样的能级，就应当享受与之相当的待遇，但是一个人的能力的发挥的程度即贡献大小和业绩高低则决定着他的待遇的高低。四是不同能级的人相互配置。即形成能力与补和能力的优化组合。能力的使用要坚持能力优先，岗位上岗，因才施用，能者有其岗。
4、能力的开发。理思想开发，坚持以德治企，努力提高员工对企业的忠诚心和责任心;三是教育开发，要抓好企业职工教育培训，有计划、有组织、有目的地培养企业所需要的人才。三是制度开发。企业要努力建立一种使优秀人才脱颖而出的用人机制、组织、政策环境和企业文化氛围。
5、特殊情况的处理。即对不适用测评的员工的能力，采用一种特殊的核算处理的方法。如军转干部、刚录用的毕业生等，可采用"折算补偿"。