文｜职业餐饮网 张铎

杜中兵爱去寺庙，也爱练滑翔伞。

他将自己的照片挂在门口，手捧毛肚、笑脸迎人，亲自为品牌背书。他视乔布斯为偶像——让世界追随你，而非妥协于它。

他一手打造出145家门店、年营收23亿元的巴奴毛肚火锅。如今，他正试图将这家坚持产品主义的品牌，送上港交所。

高端火锅集体失速，巴奴却逆势扩张？ 

根据弗若斯特沙利文的资料，主打毛肚和菌汤的巴奴，是中国最大的“品质火锅”品牌，占据该细分市场3.1%的份额。

所谓“品质火锅”，是指人均消费在120元以上的高端火锅品类。

在2022至2024年间，巴奴是前五大品质火锅品牌中唯一实现正增长的企业，三年复合增长率达26.9%。同期，湊湊、左庭右院、捞王等竞争者普遍录得下滑。

在行业整体增长放缓、高端火锅集体失速的背景下，巴奴的扩张节奏反而逐年提速。

2021年底，巴奴仅有83家门店；至2024年底，增至144家，分别净增3家、23家和33家，增长曲线加速上扬。截至2025年6月9日，其门店已达145家，覆盖全国39座城市。

地理布局上，巴奴以河南为根据地，该区域集中了53家门店；其余92家则布局在北京、上海、成都、苏州等一线及环一线城市。按城市等级划分，一线城市门店占比21.4%，而二线及以下城市占比高达78.6%。

巴奴认为，“河南模式”具备可复制性，而其定价与产品定位也在二线市场验证了接受度。

尽管消费心理趋于保守，巴奴仍坚持高客单价路线，押注食材、健康与就餐体验的全链路价值，

招股书显示，巴奴计划在2026年至2028年间继续加速开店，三年合计新增门店177家。

同时，公司也将强化中部供应链能力，在河南、陕西、湖北、河北、安徽、浙江与江苏建设卫星仓，每座仓储投资额预计为400万至500万元，意图补强二三线市场的履约弹性与下沉渗透力。

人均下降、翻台上升：巴奴单店模型的再平衡 

在火锅行业整体增速放缓，单店模型遭遇挑战的背景下，巴奴的表现显得格外稳健。

不只是收入的持续增长，更在净利润率、翻台率等关键指标，展现出明显的改善。

根据招股书披露，巴奴毛肚火锅2022年、2023年与2024年的营收分别为14.33亿元、21.12亿元和23亿元，三年复合增速达26.9%；同期净利润从-519万元扭转为1.02亿元，并进一步提升至1.23亿元，利润率由-0.4%上升至5.3%。

这一趋势在2025年第一季度得以延续：营收同比增长25.7%，达到7.09亿元；净利润为5516万元，同比增长57.5%，期内利润率升至7.8%，较上年同期的6.2%明显改善。

门店经营利润率同步提升，从2022年的15.3%，提升至2024年的21.5%，2025年第一季度进一步升至23.7%。其中，二线及以下城市门店表现更为出色，经营利润率高达24.5%，显著高于一线城市的20.7%。

客单价方面，2022至2023年客单价从147元升至150元，2024年回落至142元。降幅背后是巴奴主动进行产品组合调整、拓展客群带来的策略性微调。该阶段同店销售额一度下滑9.9%。

但这一结构性优化已在2025年第一季度初步显效：尽管人均消费继续下滑至138元，翻台率却从3.0上升至3.7，成功对冲客单下调，带动同店销售额同比回正，增长2.1%。

杜中兵在日前的一次采访中分享了他的策略：巴奴采用了物理性降价和结构性降价。前者指将锅底变成三宫格自选，按格收费。结构性降价是增加了猪肉类和蔬菜类等低客单价产品。

此外，巴奴的门店大多选址于城市主力商圈，面积在400至800平方米之间，设有约30至50张餐桌。

依托系统化的中央厨房和冷链体系，实现了食材成品化和小包装集中处理，门店平均后厨面积占比低于20%。

招股书数据显示，其门店月均坪效已从2022年约1600元，增长至2025年第一季度约2700元。

产品主义落地路径：从供应链改造到门店革新

在巴奴，“产品主义”不仅是一种市场叙事，更是品牌的组织信仰与经营哲学。

毛肚与菌汤是品牌的“看板产品”，自创立以来，二者点击率始终维持在80%以上。围绕招牌之外，巴奴还推出了 “十二大护法”，涵盖绣球菌、井水黄豆芽、内蒙古草原羔羊肉、鲜鸭肠等。

招牌毛肚、菌汤和这些兼具原创性与供应链优势的单品，共同构成菜单的品质基座，占据整体销售额近一半。

随着消费者对食材品质、新鲜度与健康属性的关注持续上升，近年来，巴奴其实一直围绕“鲜”做苦工。

2020年，巴奴启动第三代供应链体系建设，提出“能新鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”的三大原则。

通过中央厨房进行统一加工，并搭配全国冷链物流网络，实现“门店每日下单，次日送达”的快速流通。2022至2024年间，整体库存周转天数下降了约40%。

2023年，巴奴在昆明设立西南央厨，实现产地直采，打造 “蔬菜月月新”计划：将云南一年四季的优质蔬菜带给顾客，实现蔬菜模块的时令性迭代。

而在前端，产品主义也转化为顾客可感知的现场体验。

2024年，巴奴上线“新西兰冰鲜毛肚”系列，由服务员桌边剪切即食，强调“新鲜即见”的感官逻辑。

2025年3月，门店升级至“8.0版本”：入口区域集中展示菌汤与毛肚，新增可视化熬汤区与原材料展示区，强化顾客对产品价值链的感知。

组织倒三角，人力铁三角：巴奴的体系化能力

在巴奴，几乎所有组织设计与工作方式，都围绕“产品主义”这条主线展开。

招股书中明确提出两套核心模型：“倒三角”组织力模型与“铁三角”人才力模型。

“倒三角”组织模型，将权力重心倒置，以持续激发组织活力 。该模型明确了“顾客牵引门店，门店牵引后台，后台专业化”的层级关系 。

在这一逻辑下，巴奴将顾客定义为三重角色——消费者、传播者与监督者，意图以外部视角反向驱动内部进化。

后台不再是“指挥者”，而成为门店的服务与赋能者，组织结构真正由“管控”转向“支持”。

如果说“倒三角”组织结构强调由下至上的权力牵引，那“铁三角”则是巴奴对人力系统的硬核定义。

第一角是流程与训练，解决“让人会干”的问题；

第二角是考核与激励，解决“让人想干”的问题；

第三角是文化与氛围，解决“价值观一致”的问题。

在人才路径上，巴奴采取“内培+外引”的双轨策略，重心集中在门店负责人角色上。其核心信条是：“没有经营不好的门店，只有经营不好的店总。”

数据显示，单一店总所连接的顾客规模已超过2.3万人，成为品牌与顾客交互的关键节点。

不过，理想之外亦有现实。

招股书显示，截至2025年3月31日，巴奴虽拥有1789名全职员工，却同时雇佣3168名兼职人员与6124名外包员工，非全职比例超过80%。

这种“高度弹性化”的用工结构，确实带来成本控制与调度灵活性，但也不可避免地带来文化稀释与服务一致性风险——尤其是在品牌对“产品主义”与“价值体验”高度倚重的前提下。

职业餐饮网小结：

在近期一次采访中，杜中兵谈及对2025年的判断：“消费者会影响企业，企业也会影响消费者，是相互影响的关系。就算环境变了，我们也不要变，把自己做好，慢慢就能把消费者拉回来。”

在流量焦虑与价格战愈演愈烈的当下，巴奴以产品主义给出一个“不妥协的回答”。也正是这种带着一点“执拗”的坚持，使其在高端火锅普遍放缓的周期中，走出了一条反向曲线。

冲击港交所的巴奴，其实也在试图为“长期主义”争取一个现实坐标。

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主编丨陈青  统筹 | 杨阳