近年来，传统商超在电商冲击、社区团购分流及消费升级的夹击下举步维艰。永辉超市作为曾经的生鲜零售龙头，自2021年起连续四年亏损，累计亏损超94亿元，门店数量从2023年的1000家缩减至2025年的774家。在此背景下，永辉于2024年启动“学习胖东来”战略转型，并引入名创优品创始人叶国富团队推动改革，目标在2025年完成100家门店调改。
核心矛盾点：
电商侵蚀：线上生鲜渗透率提升，传统商超客流持续下滑；
成本高企：人工、物流及供应链成本攀升，挤压利润空间；
模式僵化：规模扩张依赖的“低价策略”难以满足消费者对品质与体验的需求。
胖东来作为区域性零售标杆，其模式的核心在于“以人文本”的服务哲学与“极致质价比”的商品策略的结合。
1. 服务维度：员工幸福与顾客体验的闭环构建
员工激励：胖东来员工平均月薪达9000元（高于行业30%），推行“利润共享”机制。永辉调改后员工薪资提升至6000元起，缩短工时至每日≤8小时，并增设休息区与就餐区。
服务细节：胖东来通过自由动线设计、无理由退换货、免费增值服务（如蔬果清洗）提升体验。永辉效仿后，郑州信万广场店客流量增长13.9倍，日均销售额从10万元跃升至187万元。
2. 商品维度：供应链精简与品质升级
供应链改革：永辉推行“裸价直采”模式，供应链中心从26个缩减至5个，自建中央厨房及烘焙车间，目标将自有品牌占比提升至30%-40%。
SKU优化：调改门店下架低效商品超9000种，新增商品占比63%，商品结构与胖东来接近度达80%。
1. 优势条件：永辉的供应链基底与规模潜力
生鲜护城河：永辉深耕生鲜供应链20年，拥有全国化采购网络与冷链基础，2024年现金储备仍达36.9亿元。
规模效应：100家调改门店的样本效应已显现，上海金山万达店首日客流2.5万人次，福州奥体店改造后坪效提升40%。
2. 核心挑战：模式适配性与成本压力
地域差异：胖东来模式依赖河南本土文化（如高密度社区与熟人社会），而永辉作为全国性企业需平衡区域消费差异。
成本矛盾：调改单店投入超百万，人工成本增加显著（如广州南沙店员工从100人扩至240人），短期盈利压力大。
文化融合：名创优品团队提出的“50%-60%毛利率”目标与永辉原有低毛利生鲜模式冲突，供应链整合难度高。
3. 行业启示：生鲜零售迭代的三大方向
服务标准化：将胖东来的“细节服务”提炼为可复制的SOP，如永辉推行的“员工服务积分制”；
供应链柔性化：借鉴盒马“电子标签+自动化物流”体系，降低损耗（生鲜损耗率从30%降至15%）；
线上线下融合：结合社区团购与直播带货（如胖东来帮扶门店的社群营销），提升用户粘性。
短期成效：调改门店的销售增长已验证胖东来模型的局部可行性，但2025年一季度永辉净利润同比下滑79.96%，说明整体扭亏仍需时间。
模式可持续性：高成本服务能否通过会员体系（如对标山姆的付费会员）摊薄；
供应链深度：自有品牌建设（当前占比仅3.4%）与“裸价直采”的平衡；
数字化转型：利用大数据优化选品（如易果生鲜的“马克标准体系”），提升全渠道运营效率。
政策建议：
鼓励商超与地方政府合作，通过“农超对接”降低采购成本；
推动冷链基础设施共建，减少区域物流壁垒；
支持企业探索“员工持股计划”，强化服务稳定性。
结语：传统零售的“破”与“立”
永辉超市的转型是中国零售业升级的缩影。胖东来模式的价值不仅在于“高性价比商品”或“微笑服务”，更在于其证明了“以人为本”的零售本质在数字化时代的生命力。然而，全国化复制需因地制宜，既要“形似”更要“神至”。未来，生鲜赛道的竞争将是供应链效率、服务温度与数字化能力的综合较量，永辉的成败或将为中国传统商超的转型提供关键范本。
