导语

在 2025 财年实现 3.86 亿元净利润的成绩单背后，大润发正经历着一场深刻的组织架构变革。根据最近多家媒体报道，这家传统零售巨头拟裁撤华中大区总部，将原华中覆盖的湖北、江西市场并入华东大区，川渝、湖南区域现并入华南大区，西北区域并入华北大区。据消息称，目前划分工作还在进行，具体的还需要等大润发官方消息。

这一调整不仅是德弘资本入主后的 “深度投后管理” 动作（相关阅读：实锤！阿里131.38亿港元“清仓”大润发，花落谁家？），更彰显出大卖场业态在消费分级、竞争加剧背景下的生存焦虑。

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大润发此次区域调整的核心目标之一就是“降本增效”。

华中大区的裁撤预计将减少人事、行政开支，并通过整合资源提升剩余大区的市场议价能力，增强规模效应。

这一策略与高鑫零售近年来的“瘦身”举措一脉相承——2025财年，其通过关闭低效亏损门店、优化员工结构及供应链，最终实现盈利净利润3.86亿元的逆转。（数据来源：大润发财报）

除此之外，调整背后更深层的考量在于资源集中。大润发现有 465 家大卖场中，92% 需要转型，而 M 会员店仅 7 家、大润发 Super 门店 33 家，新兴业态占比不足 10%。（数据来源：新零售公众号）

调整背后，同样是德弘资本入主后的战略导向：从阿里时代的分散布局转向集中化管理，为后续集中化改革铺路。

此外，外部竞争加剧进一步压缩生存空间。在一、二线城市，外资、国内龙头企业的调改以及新型中小型的零售业态、电商进一步分化了消费者的消费路径；三、四线城市则面临电商、折扣店下沉和消费习惯变迁的冲击。此外，在长三角区域及下沉市场爆发出来超强的消费力后，零售企业们争先涌入，也为该区域在“百花齐放”的同时带来了“神仙打架”的压力。

而从整合区域的背景来看，以东北市场为例，其人口外流、消费力疲软的现状，使大润发在该区域的大卖场普遍陷入客流下滑、坪效走低的困境，并入华北大区后或能通过集中采购、物流整合缓解成本压力。

• 大润发 Super
  定位社区生活中心，单店面积在1500至3000平方米之间，SKU 精简至 5000-8000 款，通过 1000 个长期引流品和模块化设计快速复制。2025年财年新开4家，全国目前门店有33家，同店销售增长 5.9%。

• M 会员店
  依托自有物业优势快速拓店，在2025财年收入会员费0.36亿元，会员费收入同比大增 125%。不过其，其与山姆的价格竞争仍处劣势，且 7 家门店中4 家为 2025 年新开，此模式的优势模型尚未完全验证。

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组织层面，德弘资本引入外部团队强化成本管控，同时2025年计划将 90 后管理层占比从 14.7% 提升至 25%，而在今年3月份，高鑫零售CEO沈辉在胖东来创始人于东来的陪同下参观胖东来，也有一种猜想是大润发或将鉴胖东来经验优化服务细节，也可能是参考永辉学习胖东来调改中的举措应用到大润发的变革当中。

但总的来说，大润发465家大卖场的转型压力依然巨大——单店面积超 2 万平米的庞大规模，使数字化改造、业态调改的难度远高于永辉等对手。毕竟，船大难掉头，而在同行都在学习胖东来调改的试验田中，这样的简单粗暴的“爆改”是否能够做到消费者认同，同时均衡资本满意，就成了一个辩证命题。

行业启示

传统商超的生存新法则

大润发的调整并非时代的个案，而是零售变革下的永辉近期加速区域采购中心裁撤和门店调改，沃尔玛、盒马也在推进小型化、社区化布局。这些现象级映射出行业共识：在消费分级和即时零售冲击下，传统商超需在 “效率” 与 “体验” 间找到新平衡点。

对大润发而言，区域整合只是第一步。

如何在减少费用开支的同时提升商品力，如何通过供应链优化支撑会员店、Super 的差异化竞争？如何在德弘资本的财务回报诉求与长期转型投入间取得平衡？将是决定其能否改写命运的关键。

若能在未来快速建构自身 “商品力重塑 + 效率革命”，大润发或将成为实体零售转型的标杆。

结束语

这场区域架构重组，本质上是大润发在 “活下去” 与 “活得好” 之间的艰难抉择。其背后的逻辑，既是传统零售企业应对危机的被动收缩，也是探寻新增长极的主动突围。在零售业 “供应链掌控力 × 数据洞察力 × 场景创新力” 的三维竞争中，大润发的转型之路，将为行业提供重要参照。