一、上下游关系：你以为的“铁饭碗”可能是个坑
企业做生意就像搭积木，上游供应商和下游客户就是支撑业务的“地基”。很多老板觉得：“只要我的上下游按现在的节奏走，我就能稳赚不赔。”但现实往往打脸——就像2025年某公司被税务稽查，因为上游8家供应商全被列为非正常户，连带自家发票被冻结，补税+滞纳金直接让现金流崩盘。这种风险就像玩多米诺骨牌，只要产业链里有一环出问题，整条链子都可能塌房。
致命逻辑：企业习惯性认为“合作伙伴会永远靠谱”，但市场环境一变，谁都可能翻车。比如格力电器常年依赖核心零部件供应商，一旦某家供应商技术掉队或环保不达标，空调生产就可能被“卡脖子”。这提醒我们：与其被动信任，不如定期给合作伙伴做“体检”——查资质、验发票、盯物流，建个“白名单”防火墙。
二、老板“一言堂”：企业皇帝的新装有多危险？
很多企业都有个“神坛上的老板”，比如某知名家电品牌的创始人，开会时员工只敢点头不敢反驳。这种“永远正确”的文化惯性，会让企业变成“一个人的舞台”：
- 风险1：决策全靠老板直觉，错过市场信号。就像诺基亚当年死守塞班系统，高层无视智能手机趋势，最终被苹果掀翻；
- 风险2：团队丧失担当能力。老板越强势，员工越像提线木偶。某建筑企业曾因项目经理不敢自作主张，延误工期赔了上千万违约金；
- 风险3：接班人断档危机。格力电器董明珠已超70岁，虽然通过股权设计巩固话语权，但“后董明珠时代”的接班人悬念始终是投资者心里的刺。
破局关键：学学华为的“轮值CEO制”，或者像海尔推行“小微创业模式”，把决策权分散到听得见炮火的人身上。
三、行业竞争：你以为的护城河可能是沼泽地
企业常犯的“竞争幻觉”有两种：
- 高估行业前景：十年前光伏行业大跃进，各地疯狂建厂，结果产能过剩全行业亏损，无锡尚德直接破产；
- 误判自身地位：柯达最早发明数码相机，却因舍不得胶卷利润，最终被自己创造的技术革命淘汰。
格力启示录：空调业务占格力营收超70%，虽然专业化让格力成为“空调之王”，但也暗藏风险。就像鸡蛋全放一个篮子里——如果房地产持续低迷影响新房空调需求，或者竞争对手在节能技术上实现突破，格力的“舒适区”可能变成“危险区”。这提醒企业：别躺在功劳簿上，要像美的集团那样，即使顶着“低价王”的惯性标签，也要咬牙转型研发高端产品。
四、核心业务依赖症：成也萧何，败也萧何
核心业务就像企业的“命根子”，但过度依赖会引发三大危机：
- 技术锁死风险：施乐公司曾垄断复印机市场，但因死守传统技术，错过个人电脑发展浪潮；
- 市场萎缩风险：诺基亚功能机卖得再好，智能机时代也只能黯然退场；
- 转型迟缓风险：麦当劳曾因标准化流程太成功，面对健康饮食潮流反应迟钝，被Shake Shack等新品牌抢走市场。
格力困局：虽然喊着“让世界爱上中国造”，但境外收入占比始终不到20%，且毛利率远低于国内。这说明：国际化不能光靠口号，得像小米那样本地化运营+生态链布局。如果格力继续“空调一条道走到黑”，未来可能面临增长天花板。
五、怎么治“老套路依赖症”？
- 定期给企业做“CT扫描”：像网页4提到的系统动力学模型，模拟不同变革方案的影响，提前发现惯性陷阱；
- 培养“反惯性”文化：3M公司允许员工用15%工作时间搞副业，这才有了便利贴的诞生；
- 建立变革预警机制：当上下游风险指数、老板决策集中度、行业产能利用率等指标超过阈值，自动触发转型预案。
最后提醒：惯性就像企业的“肌肉记忆”，用得好能稳扎稳打，用不好就变成“慢性毒药”。从柯达到格力，无数案例告诉我们——昨天的成功经验可能是明天的催命符，唯有保持“动态平衡”，才能穿越周期活下去。