创新需要灵感，更需要遵守基本的商业规律

发布机构 | 引航咨询(Pilotage Consulting)

原创作者 | 李忠心

本文编辑 | 一棵白菜

无论是物流行业，还是其他行业，对于创业者而言一般有两条路径：

一是所谓的传统领域，也就是需求和供给方式都比较明确的领域，一般的操作方式是在抄作业的基础上做改良，比如更精准的客户需求细分或更低的履约成本；

第二种则是在供需双方比较零散的市场，做平台模型，这种失败率一般比前者高很多。

平台模式的超高死亡率

商业模式不清晰是根本原因

物流行业做平台在全行业看来不算是最早的，也不算特例。比如MRO赛道的震坤行、西域网；快消品B2B领域的阿里零售通、京东新通路、中商惠民、易酒批、百世店加；汽车后市场领域的康众、快准、巴图鲁；大宗领域的找钢网、找煤网等。

（图1：不同行业的B2B平台）

不同于2C的平台，2B领域的由于需求相对稳定、用户数量级不够，导致网络效应差，无法成为真正的交易平台。所以强如“找字辈”的鼻祖找钢网，商业模式一变再变，仅仅保留了一个名称和故事，亏损上市后股价也是一路暴跌。

物流创新更高的死亡率

基本的商业逻辑更加模糊

根据引航咨询团队服务众多物流创新项目的经验，我们给出了一套评价物流创新商业模式的方法论，不限于平台模式。可以根据“引航RSOR”模型去剖析自身商业模式，引导公司高管团队在需求识别、解决方案、商业目标、资源投入等方面达成战略思考的一致性，让公司的决策更理性，更科学。

（图2：引航RSOR分析模型）

对市场需求的判断

80%的物流创业者连客户

和市场需求都没有搞清楚

我们经常看到，很多所谓的物流创新项目一直到破产清算那天，都搞不清楚这个问题，不知道自己的客户是谁，不知道要解决什么问题，不知道价值创造到底是什么。

“80%的创业者连客户和市场需求都没有搞清楚”这个判断并不是耸人听闻。我们可以举一个大家都很熟悉的案例：目前在大票零担领域有很多创业项目，大家会发现大家的模式相差甚远，根本原因是大家对市场需求的判断不同。我们捋一下完整的交易链条，发现这里面存在货主、三方、专线、落地配等四个基本角色。

（图3：大票零担交易关系链条）

客户有4种可能：货主、三方、专线、落地配，当然三方的角色还可以继续细分。痛点或者需求至少有7种：三方、专线、落地配三个履约角色的经营模型困境；货主&三方、货主&专线、三方&专线、专线&落地配四组交易效率低的难题。

根据这个简单案例，我们可以发现对大票零担领域的创业商业模式的客户到底是货主、专线还是三方，是做供给侧改革还是做交易效率提升，大家并没有达成共识。

大家可以拿这一条在公司内部测试下，基本上所有的创新公司都很难达成一致，即使达成一致也不一定就代表判断对了。

产品或解决方案

主要问题在于PMF的错配

这里的问题又分为两大类：第一大类是需求和产品的错配，也就是对客户和需求的判断与产品的设计不匹配；第二大类是产品设计本身有问题。当然还有一个更低要求的前提条件，就是要有商业化的概念，比如大家都讲的“联盟”，就是一个非常模糊的概念，害了无数有壮志雄心的英雄好汉。

继续以大票零担平台为例，设计产品或者解决方案，也有很多种方式：从最轻的“老娘舅”商会式的萌芽状态、到浅撮合、到定价型深撮合、到兜底承运、再到改造履约体系（比如点发全国啥的）、最后到重构履约体系，至少有6-7种模式，每一种都可以再细分出来不同程度的方案。

商业目标

包括价值创造和价值分配

商业目标分为两类：一是商业主体的目标，也就是这公司或者平台的目标，包括收入、利润目标、货量目标等；二是参与主体的目标，包括各参与角色的目标，也就是常说的“分利”。前者是价值创造，也就是商业主体如何从价值创造中获得利益，这是商业模式成立的前提；后者是内部价值分配，这是保证商业模式长期稳定发展的根本保证。

这里容易产生两个误区：第一是高估了价值创造，比如认为1000亿的流水，就可以有5%的净利润，认为50亿的利润手到擒来。第二是忽视了价值分配，让其他参与角色无利可图，也是不能长久的。

资源投入

易混淆“口头的资源”和“实际的资源”

资源是为了保证产品和解决方案有竞争力的底层支撑，商业世界中的“资源”和大家日常讲的“资源”是不一样的：资源是有限的，而且具有排他性。

这里最容易犯的错误是：看似有很多“资源”，比如江西广昌老乡三方年营业额超过5000亿，湖南衡阳老乡专线有1万条，这些在商业中是不能算成“资源”的。那么什么才能算是资源：能够撬动衡阳帮专线的关键人的时间和资源投入可以算是资源；高水平专线整合操盘手的数量；上海到广州班列最低的折扣价格。

资源一定是：能够换算成钱、可量化的，且具有稀缺性和排他性的。所以我们经常看到所谓的老乡资源、股东资源等都是看得见，但摸不着的，在实际的落地过程中，不但成为不了稀缺资源，反而成为了资源诅咒。

写在最后：创新需要创业者的灵感，但更要遵守最基本的商业规律。我们看到物流行业这么多年来的创新，绝大多数是在低水平的重复，犯了很多原则性错误。遵守“引航RSOR模型”不一定保证创新能成功，但一定可以大幅度降低试错成本，提升创新成功率。

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