企业战略人力资源管理体系构建与水平
提升创新
作者｜曹锦阳
人力资源是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。战略性人力资源管理主要通过人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源管理的实施来实现获得竞争优势的人力资源配置，使人力资源与组织战略相匹配，把人力资源管理提升到战略地位，并将人与组织联系起来，而通过人力资源管理活动实现组织目标。战略性人力资源管理其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略、组织战略并进行组织变革、构建符合战略目标的组织体系。而现代企业面临这些竞争的关键是人才竞争，归根结底则是企业战略人力资源管理问题化解与优化。
一、战略人力资源管理的特征及内在核心职能趋向
战略人力资源管理产生于20世纪80年代。起初，美国人首次提出战略人力资源管理这一概念，但对这一管理模式的最初实践却是来源于日本企业的实际经营管理。如今，企业界与理论界已经初步认识到人力资源管理的巨大重要性，而 “战略人力资源管理”这一新型的管理模式并没有形成统一的概念。1981年 ，Devanna、Fombrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，标志着战略人力资源管理的产生。1984年Beer等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，表现为战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系结合。它将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及具体实践，获取能与企业战略垂直匹配并能在企业内部活动间水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置，并强调所有的人力资源活动都是为了达到企业目标。正从传统人事管理转向战略人力资源管理，这是我国国有大中型企业管理改革的必然趋势。
数字化视角下，高质量推进数字经济发展，适应这一趋势的人力资源效能优化极为重要。而企业所面临的首要课题就是,必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。与以前的人力资源管理相比，战略人力资源管理认为人力资源是决定企业成败的关键因素；其核心职能是参与企业战略决策，与战略规划是一种动态的多方面的持续的联系，其职能直接融入到企业战略形成和执行的过程之中。人力资源的管理模式确实可有效地保证企业的组织绩效，有效提升企业的组织竞争力，并使企业获得长久的竞争优势与发展提供保障。
对于管理团队而言，最重要的是需要考虑如何扩展组织的生命周期。企业的发展主要集中在人力资源、财务资源和财产资源上。其中，人力资源是企业发展的关键，战略人力资源更是事关全局发展的资源基础。人力资源管理的目标是在企业发展当中能够最大限度地发挥人力资源的优势，最终实现企业发展的最大价值。内在核心职能特征表现在：
1、统一战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，被称之为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。在企业竞争过程中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘其才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的创新驱动和飞跃发展。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响企业的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，将会有效推进企业发展战略的调整和优化，驱动企业目标战略的成功实施。
2、协同系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个环节时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现企业文化和长期发展而形成的独特风格。其战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保障企业持久创新发展。
3、内在契合性。“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其需求欲望，就必须首先具有经济价值，没有经济价值是无法构成需求欲望的。人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。比如对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，其战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行培育“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。
4、目标导向性。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。任何企业在制定战略目标时，首先需要考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力资源规划，有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状态，进而科学合理地确定企业的战略目标。在战略人力资源的管理模式中，需要高度重视“以人为本”的经营理念，与传统的人力资源管理模式相比，战略人力资源的管理模式强调人力的战略性与系统性以及人力资源管理实践活动的协同效应，认为企业的人力资源管理部门的绩效应该与整个企业的绩效有机地结合在一起。因此，在企业实际的活动中，战略性人力资源管理模式的出现，就会促使企业内部的人力资源管理部门的职能与角色发生根本变化，由传统的“职能事务型”逐渐转变为“职能的战略型”，从而驱动企业实现战略性的管理目标。
二、战略性人力资源管理体系构建与重点环节选择的取向
（一）战略性人力资源规划：资源配置、持续发展
1、战略性人力资源规划依据业务战略。在分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划，以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
2、企业的业务战略决定人力资源配置、储备和开发规划。资源规划是在分析现有人力资源的基础上制定出的与企业未来战略实现和未来持续发展相适应的人力资源需求计划、培训发展计划、人力资源结构改善计划、核心人才队伍的获取、培养发展、使用激励计划，以及人力资源的数量规划、质量规划、成本规划、效益规划等。目的是确保实现企业发展战略和人力资源相匹配。
3、企业战略的管理能力提升规划拓展。制定人力资源管理的各业务模块、管理制度、管理流程等的提升和改善计划，即明确什么样的人力资源管理手段和方法能够支持业务战略的实现和企业的持续发展。而战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南。
（二）战略性组织变革：核心流程、集聚活力
1、战略决定业务流程、业务流程决定组织架构。企业的组织架构应基于核心业务流程，支持和服务于企业的业务战略。企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，进行企业组织建设和组织变革。运用行为科学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依据企业战略实现的需要进行有目标的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征等方面的变化和业务战略的需求。
2、组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织管理绩效，高效实现组织战略。
3、战略性组织变革的目的是使组织为战略服务。实施战略性的组织变革，不但要考虑企业战略的调整，同时还要考虑企业核心业务流程的优化、市场行业环境的变化、内部管理体系的变化及组织运营效率等。使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，保证企业战略的高效运作。
（三）战略性职位体系设计与开发：维护管理、岗位价值
1、职位体系呈现企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和职位等级关系。职位体系管理一般包括：与企业组织、流程相匹配的部门职能界定、职位分析、符合企业战略与员工特征的职位体系设计、职位说明书编写、职位价值评估和职位体系的维护管理。
2、职位体系设计与开发需要企业战略指引。将部门职责有效的分解到岗位，做到职责分工明确，权责清晰，依据岗位要求建立任职资格标准。即明确企业的战略目标需要由哪些岗位来承载，设置这些岗位的目的和效能，承载企业战略的岗位的任职资格标准和岗位价值。
3、职位体系发挥企业责任机制的末端效能。职位体系设计与分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。建立人、事、组织三者之间的最佳匹配，它是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提与基础。职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的只是技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置，彰显职位的价值、职责与权限。明确和了解未来的职业发展通道，提升人力资源管理的战略价值。
4、职位分析需要以企业的战略目标为导向、以组织结构为基础。其结果主要反映企业核心业务流程中的关键增值活动。职位分析是职位体系建立的基础，其价值在于能详尽、真实地收集与职位相关的信息，为职位体系的合理设计和职位说明书的编写提供依据。
5、职位体系设计通过对职位进行分析，阐明职位的职责任职要求。从组织目标看，职位设计明确了人在组织结构中的角色和职责。从核心业务流程来看，职位的职责包含核心业务流程中所有关键活动、职位序列应与关键活动对应。而战略性的职位体系是以战略为导向、以组织为基础，与流程衔接、是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源各大模块过渡的桥梁。
（四）战略性胜任力素质模型构建：组织整体战略、人力资源战略
1、能力素质模型是将能力素质包括职业素养、能力和知识综合描述。能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。通过构建战略性的能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
2、企业战略决定能力素质模型。构建能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的战略目标而服务。在构建战略性的能力素质模型之前应该首先审视企业的战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略统一，使人力资源战略为组织战略目标的实现提供更好的服务。
3、战略性胜任力素质模型构建的基本过程。包括在对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力：通过对价值链的和核心业务、企业核心价值观的分析得出企业所需的能力素质模型的能力、知识及素质需求。在此基础上构建符合企业战略发展需要的能力素质模型。能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，也是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。
（五）实施战略性人力资源配置：储备体系、共同愿景
1、业务战略目标获取和配置实施战略所需的人力资源。以职位分析、任职资格体系和素质模型为基础,系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。依据职位设计确定的定员标准和胜任力素质模型确定的能力素质要求对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人员并对现有人员进行调整和优化。建立有效的人员进入和退出机制，通过科学的配置实现人力资源的效能最大化。
2、建立战略性的人才获取与储备体系构建。依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。依据人员的学历、年龄、性格特点、兴趣爱好、价值取向进行有效的人力资源调整与配置，形成优势互补、结构合理的高绩效人才队伍。
3、人力资源配置需要符合企业整体战略和共同愿景。要与企业外部环境相适应，不但要适应现在环境的变化，而且要把握行业未来的发展趋势，主动去适应环境的发展变化和趋势，使企业人力资源配置与行业关键能力相匹配，并为企业战略的实施提供人才保障和支撑。
（六）构建战略性绩效管理体系：组织保证体系、绩效目标体系
1、战略绩效管理体系。突出以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
2、绩效管理目标体系。通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于企业战略的绩效目标体系，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。
3、绩效管理过程体系。通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识，在上级和职能部门及相关人员的绩效指导下，使绩效管理与日常工作相结合，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。并及时解决绩效目标实施中出现的问题。
4、绩效管理的制度体系。建立与绩效管理相配套的管理制度，如企业公司和部门的绩效考评管理规定，员工申诉制度，奖惩、培训和人事调整制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
5、绩效管理的保障体系。建立以企业公司高层为负责人各相关职能部门参与的绩效管理组织，由上到下层层贯彻实施，对企业的绩效工作实行统筹管理，通过组织保障和支持，使绩效管理工作落到实处。因此，构建战略绩效管理体系的目的是实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，形成高效利益共同体。
三、企业战略人力资源管理水平提升的创新引擎与取向抉择
（一）提升对人力资源管理认知，建立科学的岗位分析系统
1、将人力资源管理提升到战略高度。泰罗的科学管理理论将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体的科学的标准化管理，企业人本管理是以人为本，以人为中心的管理,包括以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。21世纪是知识经济的时代，企业的竞争就是人才的竞争，人才的管理己成为现代企业管理的精髓和核心。企业的发展，某种意义上说也就是人的发展，人决定了企业的未来。优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须能在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。从战略的高度制定企业人力资源规划，企业的决策者需要解放思想、转变观念，从战略的高度认识到企业人力资源规划的重要性，制定出符合本企业人力资源状况的、能有效支持企业发展的战略，从而把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
2、根植现代化的人力资源管理理念。随着我国数字经济的不断发展，我国中小企业在国民经济中的地位越来越显著，它不仅为国家提供就业岗位，而且为我国国民经济创造大量的社会财富。与大型企业相比，它有自己的优势，但是在快速发展的同时，它在人力资源管理上仍存在大量的问题。而人才是企业最核心的资源。在企业的发展运营过程中，不同阶段需要不同类型的人才。为了保证企业的顺利运营，必须重视对人力资源的开发和管理，构建“以人为本”的人力资源管理理念，将人才放在企业发展的首位。一方面，企业要根据行业特点和企业发展战略，通过对未来市场的科学预测，明确企业对人才的需求，并对未来企业人才战略进行中期和长期的规划。另一方面，人力资源部门要充分了解企业各部门对人才的需求状况，以此为依据完善人才的开发培训制度。
3、深层加强人力资源管理岗位分析。岗位分析又叫职务分析或工作分析是人力资源管理的基础环节。而构建中小企业人力资源管理体系必须有科学的岗位分析作前提。要想在科学合理的前提下实现企业人力资源管理的创新发展,必须要改变以往的陈旧的人力资源管理模式，重视人力资源管理分析的重要性。通过岗位分析主要实现两个目的：其一，明确各个岗位的具体工作内容；其二，明确各岗位所需的工作能力。岗位分析的实施过程可分为：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。计划阶段需要明确岗位分析的目的、意义及方法和步骤，并制定具体的执行计划。设计阶段要选择具体的岗位分析方法并设计出相应的文字材料以备运用。信息的收集与分析阶段，需要对相关信息进行准确的处理，这是岗位分析的关键环节。结果表达通常以岗位描述或岗位要求的方式实现。并根据综合评价理论,分析企业在人力资源管理方面的创新策略。企业人力资源管理是企业管理中的一个很重要的组成部分，它通过整套的科学有效的方法对企业员工进行管理来实现企业战略目标。
4、建立完备的人才招聘及选拔体系。人才招聘是中小企业人力资源管理的关键环节，它直接关系到人员的分配、任用、考核、晋升、奖惩、培训等活动的进行。建立完整的招聘体系是解决中小企业招聘人才难的前提。中小企业人才招聘需要遵循制定招聘计划、员工招募、具体选拔、招聘工作的评估等步骤，以保证招聘的科学性、准确性。员工选拔是人才招聘的核心环节。招聘的最终目的是招聘到理想的合格人才，优化企业的人才机构，提升核心竞争力。招聘是人力资源中最基础的模块，也是企业进行人力资源管理的前提。第一，人力资源部门要建立科学、系统的招聘体系。通过优越的薪资福利待遇条件，吸引高素质人才应聘；将人才安排到最合适的岗位，既能发挥其潜能为企业创造最大效益，又能为员工个人发展提供最好的平台，调动人才的能动性。第二，企业招聘到人才后，要建立科学的薪酬绩效制度和激励机制，最大限度的吸引人才、留住人才。第三，企业要实现人性化的劳动关系管理，及时掌握员工的思想动态和生存需求，在企业能力范围内帮助员工解决问题。通过人性化的关怀，提高员工的归属感和幸福感。
（二）建立规范的员工教育培训体系，提高人力资源管理者的技能
1、知识历练培训。通过知识培训主要让员工掌握三方面的知识：一般性知识，解决“是什么”的问题；功能性知识，解决“为什么”的问题；操作性知识，解决“怎么办”的问题。一般性知识与功能性知识是对工作岗位熟悉的前提，操作性知识则是具体的工作技能。而实际操作技能才是大多数中小型企业员工的核心能力。从知识历练到管理提升，特别是积极提高劳动用工的基础管理水平，建立稳定的人员劳动关系，这对提高人力资源管理水平有着积极的意义。
2、岗位技能培训。主要包括：工作岗位所需的基本技能，熟悉工作生产和管理的技能，及时应对、处理问题的技能。技能培训应重点关注员工实际解决问题的能力，通过不断地操作、实际完成培训目标。而中小企业员工培训应重点进行技能培训。企业在人力资源管理中还要加强大数据技能提升，注意结合大数据技术的运用，利用大数据对人力资源管理进行创新，充分发挥大数据的聚力优势。
3、态度提升培训。态度决定成败。员工良好的态度是提高工作能力和绩效的前提。企业通过态度培训可以帮助员工正确理解企业文化，并迅速地融入到企业氛围中去。态度培训的主要任务是培养员工积极的工作态度，形成对企业的认同与归宿。以人为本是现代人力资源管理的核心内容。当务之急则是强化人力资源管理者的素质和技能。小赢靠智，大赢靠德，这是亘古不变的真理。人力资源管理者还要强化自己在选人、用人、留人方面的能力，留住优秀的人才让其为企业贡献才智。
（三）完善人力资源管理机制，发挥激励机制的驱动导向
1、企业管理民主化，提高员工的参与。这是最重要的精神激励措施，让那些业务优秀，追求上进的员工，参与到管理中来，对企业重大问题的决策发表意见，并给予足够重视，即使意见不被采纳也要对继续让其参与决策。有利于员工对企业的认同，以满足其尊重与自我现实的需要，从而激发更大的工作热情。
2、创建和谐的企业内部氛围与人际关系。人力资源管理是企业组织生存发展的命脉，中小企业的发展更是离不开优秀的人力资源和有效的人力资源管理。中小企业规模不大，员工之间彼此接触较多，比较熟悉。企业管理者要努力让员工间保持良好的人际关系，让其形成为工作的共同努力的团队。团队成员同进退、同荣辱，增强企业内部的凝聚力。
3、及时给予符合的物质激励。对于中小企业的多数员工而言，物质奖励的重要性大于精神奖励。企业不能吝惜钱财，对应当给予奖励的员工，要及时的奖励。物质奖励的数量不一定要很大，只要能让员工感受到企业的关怀，便其能产出激励的效果。
4、出让部分股权储存活力。对于中小企业来说，在资金与物质上不能给予员工足够的奖励，但可以设置合理的股权机构，出让给优秀员工一部分股权。以此将骨干员工的命运与企业命运结合起来，使得员工必将尽心尽力地为企业工作。
5、加强员工绩效管理。企业只有实现“物尽其用、人尽其才”，才能实现人力、物力、财力各种资源的最大价值。企业通过员工绩效考核管理，对每位员工的岗位适应性、工作效率和工作完成情况进行量化考核。一方面能够充分调动员工工作积极性，提高工作效率；另一方面，有助于增强人才的竞争力，促进企业更好、更快地发展。增强企业人力资源竞争力，进而增加企业的市场竞争力。
（四）着力优化企业文化基因，牵引人力资源管理水平的提升
1、深层次将企业文化融入企业的人才价值之中。重在以获得与企业发展理念与价值观念最符合的人才。员工对企业文化的认同是其融入集体的前提，因此企业在制定用人标准时要把企业文化的核心融入其中，考察应聘者的工作能力是还要考察其价值观，使其能在企业中发挥更大作用。在人力资源管理创新发展时,最主要的就是根据当前发展的实际形势,把握时代发展规律和特点,结合人力资源管理的重点进行处理,全面提高管理创新的整体水平。
2、有效加强新员工对于企业文化认同的培训。作为企业发展的核心要素,人力资源管理的管理制度直接影响到企业的工作效率和竞争实力。[12]对于新员工首先要注重对其观念的培训，让其制度化理解并认同企业的文化内涵。企业要通过业务培训和技能集训，让职工了解企业文化的内涵和精髓，明确个人在企业中应该做什么，不应该做什么，规范自己的工作行为，树立与企业同舟共济、共同发展的观念，增强员工对企业文化的认同感，提升对企业的亲和力、凝聚力、协作力，从而为培养企业的核心竞争力奠定基础。
3、注重在企业绩效管理与薪酬体系中融入企业文化。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，拓展企业文化内涵和辐射作用，使企业文化深入人心，又可使企业文化来服务助力企业的业务发展，优化企业业务活动的结果。
结语：战略人力资源支撑企业高质量发展，助力推动科技创新和技术进步，而数字人才资源是企业人力资源数字化转型的重要基础。企业需要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑战略人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展，而人力资源管理战略则是经营战略实施的重要保证。在人力资源的管理过程中,也可以用到大数据的相关技术,将大数据充分的应用在人力资源管理的过程之中,能够使人力资源管理技术以科技的手段具有较为充分的实效性。中小企业人力资源管理战略必须与企业的经营战略及发展阶段相匹配，互为因素驱动和协调统一，方能实现企业战略目标推进和数字创新发展。
（作者系信阳师范大学商学院讲师、博士）
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