企业和人，都像一棵大树。长得太快，像桉树，成不了材，还破坏水土环境。真正的好木材，没有不是慢慢稳健成长的。

这些年，追求指数型增长、成为指数型组织和一鸣惊人的“独角兽”似乎成了人们理所当然敬仰和艳羡的目标。最近和一位餐饮老板交流，说了这样一段话：

指数型增长并不符合自然和生物规律。自然界中，指数型增长常常不是好事，“指数型增长”意味着“指数型崩塌”。侵略性物种、池塘里疯长的藻类、肿瘤....，才会发生指数型增长。

人体若一直指数型增长，就成了巨人症，心脏和肺都无法支撑。也许唯一支持指数型增长的，是社会企业（Social enterprise），而不是追逐利润的企业，那是“恶性”增长。

01■

塚越宽的“年轮经营”的理念

日本伊那食品工业株式会社，创立于1958年，六十六年来，不论大环境如何，无一年衰退，一直稳稳地、几乎匀速地增长。

他是如何办到的？

伊那创始人塚越宽提出“年轮经营”的理念，希望企业像年轮一样自然生长，虽然缓慢，却能永续发展。他用松树比喻企业：树苗种下后，部分枝桠长高、茁壮，此时，年轮宽度大。树木长成后，停止向上生长，下面的树干开始变粗，随后，年轮变密。

尽管成长趋缓，整棵树却日渐强壮，枝叶繁盛，既可吸收阳光能量，又可抵挡外来强风。如果为了短期目标，一味追求高速增长，忽略了可持续性，一旦企业跟不上，内部组织就会产生空洞，欲速则不达。

▲塚越宽

塚越宽先生的经营理念，也被丰田章男誉为“丰田汽车也要学习的经营理念”。

都说日本经历了“失去的十年”，但伊那食品每年给员工固定加薪2％，离职率仅1％。许多人挤破头想去工作，应聘录用率只有0.1%。

可以说，伊那食品是个穿越经济周期、令人向往的好企业。

日本伊那食品的宗旨是：让我们一起创建一个好公司，坚强又温柔。

1、什么是“好公司”？

在伊那掌门人心中，企业首先须考虑的是员工的幸福。企业存在的根本目的是通过员工的努力，为客户、为社会做出应有的贡献。如果企业只顾追求眼前利益，将为员工和客户谋幸福置于次要位置，那就是本末倒置了。

下面是伊那对“好公司”的定义：

每个被公司录用的新员工，都会从创始人塚越宽手里接过一本百年历，上面印着从2001到2100年的年历海报，其中有一天会是员工自己设定死亡的日子。这个日历提醒员工要珍惜时光和生命。

伊那倡导“凡事继续”文化，意思是坚持做那些微小的平凡事。有趣的是，倡导做平凡小事的文化反而带动了士气。每位员工都有高远的志向，有足够的自信按自己的意志去工作，共同维护优质企业、幸福企业的稳健永续经营。

伊那创始人塚越宽因十多岁时患病从高中退学，最后也没上成大学。在教育都很卷的东亚，没上过大学基本意味着被排除在社会主流之外了。

但塚越宽却正因为长期的疾病和贫困，在他的意识深处，始终对社会主流保持着一种距离感。因此，也就没有随大流，去照搬常人办企业的做法。

虽然没上大学，他并未自暴自弃，反而更加勤奋，订购了很多技术期刊，翻烂了很多专业书籍，每天利用上下班乘电车的时间看，走路时也是边走边思考。

如此日拱一卒，长期下来他积累了比公司同龄人，甚至大学毕业生更加专业的知识。

他每天都在思考：“我能为这些并肩奋战的伙伴做些什么？”最终他得出了一个结论：公司不是为经营者而存在的，而是为了回报员工、客户，通过员工的幸福为社会做贡献。

2、欲速则不达：稳定才是永续之道

塚越宽一直采取自产自销模式，亲自面对消费者。

为了避免渠道商拉抬售价，他不接受大型超市代销请求，即使对方付现或预付款，也不答应，如果订单太多，超过产能负荷，也会拒绝。

不少看似能快速增加业绩的做法，全都被塚越宽摒弃，欲速则不达——最能形容他的经营理念。

原来塚越宽从历史教训中发现，企业想要短期内快速扩张，容易瞬间溃败、陷入困境，甚至倒闭，让员工失去工作，合作厂商承受压力，后果难以设想。

他认为，稳定才是企业永续之道。

围绕企业经营的目的，塚越宽社长还提出了“钟摆理论”的经营思想。

他认为社会的发展有两个坐标轴，一个是在与现实的不断妥协中螺旋上升，最终达到人人都能安居乐业的理想社会，过程中会有曲折，但这个方向不会改变，可以称为“进步轴”。

另一方面，世界上每天都会不断涌现各种流行趋势，可以称其为“趋势轴”，与进步轴呈直角状态，宛如钟摆一般摇摆不定。

流行趋势反映着顾客的购买趋向，企业能够敏感地捕捉流行趋势固然十分重要，但如果将这种一时的摇摆看成今后世界变化的大方向，那就大错特错了。

3、工作安全比业绩重要

《希望这家公司永远在》作者坂本光司写到，在伊那经营还不是很顺利时，曾发生员工因公受伤的意外，塚越宽当时就决定投入庞大经费，采购更加安全的设备，虽然财务上不划算，但他顾及工作安全，更甚公司业绩。

在公司任职34年的伊那营业推进部部长前田俊彦也有亲身体会。他表示，长久以来，寒天的制作过程都是在户外曝晒、脱水。

有一次，伊那的员工合力用水泥块挤压寒天脱水，一名员工的脚不慎被压伤而骨折，这让塚越宽决心发展排水处理设施，在1981年研发出自动脱水法，成为日本最早提倡安全卫生的寒天业者。

获得录取的新人要接受两星期培训，塚越亮说，他爸爸会给新员工每人一本百年历——上面印着2001到2100年的年历海报，其中有一天会是员工自己设定死亡的日子，提醒员工珍惜时光。

伊那的员工将公司当成自己的家，利用假日或午休时段，自动自发打扫整理办公环境。

“我们不请外人打扫，”塚越亮说，从厕所到周边道路，不假手他人，花园也是员工自己修剪花木。

伊那的总部如同一座大公园，连附近社区民众也能共享空间，里面有工厂、美术馆、餐厅，免费开放，每年吸引35万人次。一到春天，开满郁金香，秋天则可以赏枫，已经成为伊那市的地标。

伊那的企业总部，就在一个占地9公顷的花园里。花园没有围墙、大门，也没有警卫，任何人可以随意进出。园区不像工作场所，反倒像社区幼儿、长者的活动场所。

“如果只看眼前盛开的果实，忽略了播种等待后的收成，那是迷失在现有的优势，”这是江户时代思想家二宫惠介的名言，被塚越宽奉为圭臬，成为伊那的经营指南，相信他提倡的“年轮经营”，也将启发更多企业的经营思维。

02■

餐饮行业为何需要年轮经营？

“年轮经营”的核心是将企业发展类比于树木年轮的生长规律——不追求短期爆发式增长，而是通过持续积累实现稳健发展。

这一理念强调四大核心要素：

永续经营：将企业存续置于利润之上，避免过度扩张导致的资源透支；

以人为本：注重员工幸福感与长期职业发展，构建稳定的组织基础；

风险规避：抵制市场短期风潮诱惑，通过技术沉淀与模式创新建立护城河；

社会价值：平衡经济效益与社会责任，通过文化传承与社区共建增强品牌韧性。

在餐饮行业，这一理念的适用性尤为显著。据统计，2024年中国餐饮行业关店数量超300万家，火锅与烘焙赛道淘汰率高达30%，凸显了短期主义经营模式的脆弱性。

年轮经营通过系统性思维重构餐饮企业的价值链条，为行业提供了可持续发展的战略框架。

餐饮行业为何也需要年轮经营？1. 对抗行业高淘汰率的生存需求

餐饮业具有"三高一低"的行业特性，2024年北京规模以上餐饮企业利润率仅0.37%。年轮经营通过以下方式破解困局：

成本控制：如日本"豆集团"通过6家门店轮流半价促销，以1/6成本实现品牌曝光5倍增长，既避免全线降价风险，又通过客流量摊薄边际成本；

效率优化：西贝通过科学化解构中餐，实现全国统一化管理，整体效率提升显著。

2. 应对消费需求升级的必然选择

2025年春节餐饮市场数据显示，消费者对"文化体验""健康饮食""仪式感"的需求增长显著。年轮经营的响应策略包括：

产品深耕：同仁四季建立文昌鸡溯源体系，将标准化与差异化结合，单店月坪效达10000元+；

文化赋能：四季民福推出非遗文化和品质烤鸭，通过私域流量运营实现销售额同比增长32%。

3. 构建组织韧性的管理革命

餐饮业员工年流失率普遍超过60%，而年轮经营通过：

轮岗培养：如乐凯撒等企业实践的轮岗制，在餐饮场景中可培养"前厅-后厨-供应链"复合型人才，降低关键岗位依赖；

家文化塑造：胖东来通过"家文化"释放员工创造力，支持员工学习各种专业能力，离职率降至行业1/10。

年轮经营的本质，我认为是让餐饮企业从"百米冲刺"转向"马拉松式"成长。

在2025年行业出清加速、微利常态化的背景下，这种强调持续积累、人文关怀、生态共生的模式，不仅是对抗风险的盾牌，更是基业长青的基因。

当短视的资本狂欢退潮，唯有扎根本质、潜心修炼"内功"的企业，方能如年轮般在时间维度上延展生命。

小结

在追求指数型增长的年代，很多企业和伊那的思路很不一样，极力追求增长，却欲速而不达。

即便短期可以快速增长，也根本不可持续，一阵子增长很猛，股价一冲飞天，然后就昙花一现，像放了一场烟花，快速盛极而衰，一蹶不振。

当今世界，令人眼花缭乱的变化时刻都在发生，也有很多企业乘着这些变化、这些风口，如彗星般崛起，实现了令人艳羡的急速成长。

不过，这样的急速成长依靠的是完全倚仗市场流行趋势的经营方式，丢掉了进步轴而听凭市场摆布，虽然可以获得一时的快速增长，但当形势变化时却难逃厄运。

正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，这样的例子，我们见得太多了。

所以如果颠倒了企业经营的目的和手段，将利益当成了经营的最终目标，就容易被一时的流行趋势所蒙蔽，变得随波逐流。

而以追求稳定和永续为目标的经营者，绝不能受一时流行的摆布，要能够充分运用趋势，又不忘坚持进步的理念，沿着预期目标的方向前进，这便是“钟摆理论”。

-END-

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

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