企业和人,都像一棵大树。长得太快,像桉树,成不了材,还破坏水土环境。真正的好木材,没有不是慢慢稳健成长的。
这些年,追求指数型增长、成为指数型组织和一鸣惊人的“独角兽”似乎成了人们理所当然敬仰和艳羡的目标。最近和一位餐饮老板交流,说了这样一段话:
指数型增长并不符合自然和生物规律。自然界中,指数型增长常常不是好事,“指数型增长”意味着“指数型崩塌”。侵略性物种、池塘里疯长的藻类、肿瘤....,才会发生指数型增长。
人体若一直指数型增长,就成了巨人症,心脏和肺都无法支撑。也许唯一支持指数型增长的,是社会企业(Social enterprise),而不是追逐利润的企业,那是“恶性”增长。
01■
塚越宽的“年轮经营”的理念
日本伊那食品工业株式会社,创立于1958年,六十六年来,不论大环境如何,无一年衰退,一直稳稳地、几乎匀速地增长。
他是如何办到的?
伊那创始人塚越宽提出“年轮经营”的理念,希望企业像年轮一样自然生长,虽然缓慢,却能永续发展。他用松树比喻企业:树苗种下后,部分枝桠长高、茁壮,此时,年轮宽度大。树木长成后,停止向上生长,下面的树干开始变粗,随后,年轮变密。
尽管成长趋缓,整棵树却日渐强壮,枝叶繁盛,既可吸收阳光能量,又可抵挡外来强风。如果为了短期目标,一味追求高速增长,忽略了可持续性,一旦企业跟不上,内部组织就会产生空洞,欲速则不达。
▲塚越宽
塚越宽先生的经营理念,也被丰田章男誉为“丰田汽车也要学习的经营理念”。
都说日本经历了“失去的十年”,但伊那食品每年给员工固定加薪2%,离职率仅1%。许多人挤破头想去工作,应聘录用率只有0.1%。
可以说,伊那食品是个穿越经济周期、令人向往的好企业。
日本伊那食品的宗旨是:让我们一起创建一个好公司,坚强又温柔。
1、什么是“好公司”?
在伊那掌门人心中,企业首先须考虑的是员工的幸福。企业存在的根本目的是通过员工的努力,为客户、为社会做出应有的贡献。如果企业只顾追求眼前利益,将为员工和客户谋幸福置于次要位置,那就是本末倒置了。
下面是伊那对“好公司”的定义:
每个被公司录用的新员工,都会从创始人塚越宽手里接过一本百年历,上面印着从2001到2100年的年历海报,其中有一天会是员工自己设定死亡的日子。这个日历提醒员工要珍惜时光和生命。
伊那倡导“凡事继续”文化,意思是坚持做那些微小的平凡事。有趣的是,倡导做平凡小事的文化反而带动了士气。每位员工都有高远的志向,有足够的自信按自己的意志去工作,共同维护优质企业、幸福企业的稳健永续经营。
伊那创始人塚越宽因十多岁时患病从高中退学,最后也没上成大学。在教育都很卷的东亚,没上过大学基本意味着被排除在社会主流之外了。
但塚越宽却正因为长期的疾病和贫困,在他的意识深处,始终对社会主流保持着一种距离感。因此,也就没有随大流,去照搬常人办企业的做法。
虽然没上大学,他并未自暴自弃,反而更加勤奋,订购了很多技术期刊,翻烂了很多专业书籍,每天利用上下班乘电车的时间看,走路时也是边走边思考。
如此日拱一卒,长期下来他积累了比公司同龄人,甚至大学毕业生更加专业的知识。
他每天都在思考:“我能为这些并肩奋战的伙伴做些什么?”最终他得出了一个结论:公司不是为经营者而存在的,而是为了回报员工、客户,通过员工的幸福为社会做贡献。
2、欲速则不达:稳定才是永续之道
塚越宽一直采取自产自销模式,亲自面对消费者。
为了避免渠道商拉抬售价,他不接受大型超市代销请求,即使对方付现或预付款,也不答应,如果订单太多,超过产能负荷,也会拒绝。
不少看似能快速增加业绩的做法,全都被塚越宽摒弃,欲速则不达——最能形容他的经营理念。
原来塚越宽从历史教训中发现,企业想要短期内快速扩张,容易瞬间溃败、陷入困境,甚至倒闭,让员工失去工作,合作厂商承受压力,后果难以设想。
他认为,稳定才是企业永续之道。
围绕企业经营的目的,塚越宽社长还提出了“钟摆理论”的经营思想。
他认为社会的发展有两个坐标轴,一个是在与现实的不断妥协中螺旋上升,最终达到人人都能安居乐业的理想社会,过程中会有曲折,但这个方向不会改变,可以称为“进步轴”。
另一方面,世界上每天都会不断涌现各种流行趋势,可以称其为“趋势轴”,与进步轴呈直角状态,宛如钟摆一般摇摆不定。
流行趋势反映着顾客的购买趋向,企业能够敏感地捕捉流行趋势固然十分重要,但如果将这种一时的摇摆看成今后世界变化的大方向,那就大错特错了。
3、工作安全比业绩重要
《希望这家公司永远在》作者坂本光司写到,在伊那经营还不是很顺利时,曾发生员工因公受伤的意外,塚越宽当时就决定投入庞大经费,采购更加安全的设备,虽然财务上不划算,但他顾及工作安全,更甚公司业绩。
在公司任职34年的伊那营业推进部部长前田俊彦也有亲身体会。他表示,长久以来,寒天的制作过程都是在户外曝晒、脱水。
有一次,伊那的员工合力用水泥块挤压寒天脱水,一名员工的脚不慎被压伤而骨折,这让塚越宽决心发展排水处理设施,在1981年研发出自动脱水法,成为日本最早提倡安全卫生的寒天业者。
获得录取的新人要接受两星期培训,塚越亮说,他爸爸会给新员工每人一本百年历——上面印着2001到2100年的年历海报,其中有一天会是员工自己设定死亡的日子,提醒员工珍惜时光。
伊那的员工将公司当成自己的家,利用假日或午休时段,自动自发打扫整理办公环境。
“我们不请外人打扫,”塚越亮说,从厕所到周边道路,不假手他人,花园也是员工自己修剪花木。
伊那的总部如同一座大公园,连附近社区民众也能共享空间,里面有工厂、美术馆、餐厅,免费开放,每年吸引35万人次。一到春天,开满郁金香,秋天则可以赏枫,已经成为伊那市的地标。
伊那的企业总部,就在一个占地9公顷的花园里。花园没有围墙、大门,也没有警卫,任何人可以随意进出。园区不像工作场所,反倒像社区幼儿、长者的活动场所。
“如果只看眼前盛开的果实,忽略了播种等待后的收成,那是迷失在现有的优势,”这是江户时代思想家二宫惠介的名言,被塚越宽奉为圭臬,成为伊那的经营指南,相信他提倡的“年轮经营”,也将启发更多企业的经营思维。
02■
餐饮行业为何需要年轮经营?
“年轮经营”的核心是将企业发展类比于树木年轮的生长规律——不追求短期爆发式增长,而是通过持续积累实现稳健发展。
这一理念强调四大核心要素:
永续经营:将企业存续置于利润之上,避免过度扩张导致的资源透支;
以人为本:注重员工幸福感与长期职业发展,构建稳定的组织基础;
风险规避:抵制市场短期风潮诱惑,通过技术沉淀与模式创新建立护城河;
社会价值:平衡经济效益与社会责任,通过文化传承与社区共建增强品牌韧性。
在餐饮行业,这一理念的适用性尤为显著。据统计,2024年中国餐饮行业关店数量超300万家,火锅与烘焙赛道淘汰率高达30%,凸显了短期主义经营模式的脆弱性。
年轮经营通过系统性思维重构餐饮企业的价值链条,为行业提供了可持续发展的战略框架。
餐饮行业为何也需要年轮经营?1. 对抗行业高淘汰率的生存需求
餐饮业具有"三高一低"的行业特性,2024年北京规模以上餐饮企业利润率仅0.37%。年轮经营通过以下方式破解困局:
成本控制:如日本"豆集团"通过6家门店轮流半价促销,以1/6成本实现品牌曝光5倍增长,既避免全线降价风险,又通过客流量摊薄边际成本;
效率优化:西贝通过科学化解构中餐,实现全国统一化管理,整体效率提升显著。
2. 应对消费需求升级的必然选择
2025年春节餐饮市场数据显示,消费者对"文化体验""健康饮食""仪式感"的需求增长显著。年轮经营的响应策略包括:
产品深耕:同仁四季建立文昌鸡溯源体系,将标准化与差异化结合,单店月坪效达10000元+;
文化赋能:四季民福推出非遗文化和品质烤鸭,通过私域流量运营实现销售额同比增长32%。
3. 构建组织韧性的管理革命
餐饮业员工年流失率普遍超过60%,而年轮经营通过:
轮岗培养:如乐凯撒等企业实践的轮岗制,在餐饮场景中可培养"前厅-后厨-供应链"复合型人才,降低关键岗位依赖;
家文化塑造:胖东来通过"家文化"释放员工创造力,支持员工学习各种专业能力,离职率降至行业1/10。
年轮经营的本质,我认为是让餐饮企业从"百米冲刺"转向"马拉松式"成长。
在2025年行业出清加速、微利常态化的背景下,这种强调持续积累、人文关怀、生态共生的模式,不仅是对抗风险的盾牌,更是基业长青的基因。
当短视的资本狂欢退潮,唯有扎根本质、潜心修炼"内功"的企业,方能如年轮般在时间维度上延展生命。
小结
在追求指数型增长的年代,很多企业和伊那的思路很不一样,极力追求增长,却欲速而不达。
即便短期可以快速增长,也根本不可持续,一阵子增长很猛,股价一冲飞天,然后就昙花一现,像放了一场烟花,快速盛极而衰,一蹶不振。
当今世界,令人眼花缭乱的变化时刻都在发生,也有很多企业乘着这些变化、这些风口,如彗星般崛起,实现了令人艳羡的急速成长。
不过,这样的急速成长依靠的是完全倚仗市场流行趋势的经营方式,丢掉了进步轴而听凭市场摆布,虽然可以获得一时的快速增长,但当形势变化时却难逃厄运。
正所谓“其兴也勃焉,其亡也忽焉”,这样的例子,我们见得太多了。
所以如果颠倒了企业经营的目的和手段,将利益当成了经营的最终目标,就容易被一时的流行趋势所蒙蔽,变得随波逐流。
而以追求稳定和永续为目标的经营者,绝不能受一时流行的摆布,要能够充分运用趋势,又不忘坚持进步的理念,沿着预期目标的方向前进,这便是“钟摆理论”。
-END-
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
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