现如今的价格战是一场负和游戏

自2023年上半年瑞幸咖啡开启“9.9元”战略以来，短短一年多的光景，这场价格风暴不仅深刻撼动了咖啡行业的竞争格局，更如野火燎原般迅速席卷至整个餐饮赛道，引发了一场前所未有的价格战风暴。

市场上，各种“9块9”、“8块8”等极具吸引力的促销标语如雨后春笋般涌现，令人眼花缭乱，应接不暇。

而且，这股降价浪潮无差别地席卷了从麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头，到那些仅拥有一两家门店的小型餐饮企业。

前不久老一辈餐饮品牌创始人代表，呷哺呷哺创始人贺光启略带悲凉地说道：“整个餐饮市场都在降价，我们不调也不行。”“这个市场你不抢就只有饿死。”

其实，在餐饮业界此起彼伏的抱怨声中，消费者亦非全然胜者。

众多餐饮企业虽以价格优惠为噱头吸引顾客，实则暗中行径却令人堪忧——他们往往提供千篇一律的产品，不断削减产品与服务的品质标准，甚至对食品安全风险采取放任态度。

这种行为，实则是“价格战”的畸形演绎，忽视了效率与价值的双重提升，可谓是“唯价格论英雄，忽视了效率与价值的并进”。

“一个事实是肯定的——没有（也从来没有）免费午餐这样的事情”，正如罗伯特·海因伦（Robert Heinlen）在近一个世纪前在《月亮是苛刻的情妇》中提醒读者的那样。

01■

为什么要打价格战？

中国供应链发达而灵活，市场供给充分，整个市场天然就有价格战倾向。在餐饮这样的“低门槛”赛道，价格战更是家常便饭了。

不过，最近一年的餐饮赛道价格战有点怪。一方面，波及的范围领域极广，连星巴克这样的所谓高端品牌代表都按捺不住在搞大促销；另一方面，不少创业企业在“自杀式”地参与价格战。

有兴趣的朋友可以看下一些已经披露半年报的上市餐饮公司的业绩，普遍同比下滑非常严重，更别说一些创业品牌。

如果说瑞幸咖啡这样的餐饮巨头有发起价格战的底气和出于特殊战略考虑，那么很多创业中小品牌进行的“无脑”跟进，在菁财资本看来是管理层集体战略懒惰和短视的体现。

每当公司的产品销售额上不去，甚至出现下滑情况，焦虑的管理层开会讨论时，最容易得出的结论往往就是：“咱们家的东西比竞品公司卖的贵，如果便宜了，顾客肯定能回头。”

相比其他战术动作，降价最“容易”落地，改个价格牌或者疯狂补贴发券就行，而且很多时候降价确实最容易出短期效果。

这让很多并不会“算账”的餐饮创始人沉迷于短期的“流血式增长”，直到最终复盘时，方才惊叹公司利润和现金恶化竟如此之严重。

接着各种“损招阴招”被提交到老板的案头，比如降低产品的实际分量、降低原材料的实际品质、再苦一苦加盟商或者供应商等等。

随后企业就会陷入“品牌负循环”成长之中，不出两三年，即使有着一番苦苦挣扎，品牌也很快会被消费者彻底抛弃。

这时肯定有读者会问，难道这届餐饮管理团队特别“懒惰”，以前的就不会吗？

这个问题很好，如果仔细研究我们可以发现，恶果源头竟是2020—2021年的餐饮融资高潮。

这两年不少餐饮品牌拿到大钱后，就开始被高速增⻓的预期绑架，仿佛GMV不干个十亿百亿就上不了牌桌，门店不开个千店万店都不好意思和人打招呼。

总结而言，一方面是确实募到钱了可以烧，另一方面是陷入打激素式快速增长的战略陷阱，因此在过去一年，各种希望通过价格战争夺市场份额的举措显得尤为多。

02■

价格战能打赢吗？

不少餐饮企业主动或被动参与价格战的认知基础，主要有以下两方面因素。

1、市场份额仅仅依赖于（或主要依赖于）价格因素

事实上，消费者真正看重的，从来都是消费者盈余。

换言之，消费者购买产品是为了使用产品而得到收益，因此其购买决策取决于产品价格和消费者愿意支付价格间的差额。

其实，消费者追求的不是绝对便宜，更多的时候是一种相对概念——“超值感”或者“占便宜的感觉”。

比如前文提到的呷哺呷哺，虽然去年就开启了降价策略，但2024年上半年财报显示，公司预计收入同比减少约15.9%，半年的亏损额已经超过了去年全年亏损额，净亏损约2.6亿—2.8亿元。

2、高市场份额就能带来高利润

规模不会自动带来效益，在没有强大管理能力的情况下，绝大部分餐企面临的甚至是“反规模效应”。

但是，规模并不是消费品的壁垒，品牌才是。因为流量只意味着一种注意力，而品牌才代表消费者的信任和认可。

过去一年，有些企业通过价格战确实获得了市场份额的增长，但盈利情况却越来越堪忧。比如瑞幸咖啡2024年Q1营收为62.781亿元，同比增长41.5%；净亏损却达8320万元，要知道瑞幸在2023年Q1的净利润为5.648亿元。

在此，必须引用江南春总的一句话：“企业要识别三种增⻓——符合和强化品牌定位的增⻓，属于肌⾁型增⻓；偏离品牌定位、令品牌负重前⾏的增⻓，属于肥⾁型增⻓；破坏品牌定位、让企业失去存在理由的增长，属于肿瘤型增⻓。”

而没有被顾客主动认知和选择的增⻓，只能属于肥⾁型增⻓，甚⾄是肿瘤型增⻓。

事实上，价格战的影响是长期和深远的，促销只是在向消费者表明“正常价格太⾼”，⻓期来看只会减少销售。

而且，一家头部公司发起的价格战，更是将会建立一个全行业价格向下的螺旋，不幸的是，这几乎是一个不可逆过程。

03■

不打价格战还能怎么办？

1、学会不争

面对血海价格战，企业一定要学会不争！估计不少人看到这就有意见了，“不争吗？躺平不争的话，马上就要关门了”。

其实，企业想要从“争”进入到一种“不争”的境界，需要的是超常的主动性和积极性。

从生态学视角来看，所谓竞争不过就是生态位重叠，或者说一旦生态位重叠，你就一定会陷入效果甚微而过程极其激烈的争斗中。

而要想进入一个全新的生态位，比简单的打价格战难多了。

孙子把战争划分为这样几个等级：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。可以说，正面的价格博弈争斗是战争最低级的状态。

正所谓“不战而屈人之兵，善之善者也”“善战者是先胜而后战”，这里的“先胜而后战”就是在一个更高维度的空间里，占据一个最有利的位置，且是对手完全无法触及的。所以，当你占据这个位置时，其实你已经胜了，即“先胜而后战”。

而不善战者，只能是先战，而后求胜，这就进入到一个低维的空间里。而在这个空间里，就算你投入的资源再大，你获胜的空间也几乎是零。

我们可以看到，哪怕是在价格战激战正酣的过去一年，也有不少餐饮企业在逆势生长，他们或是进行了细分品类创新；或是在周边商户普遍提供预制菜的情况下，主打烟火气浓烈的现炒模式；抑或是主打健康有机或养生概念。

总之，你关注价格，而我偏关注服务和品质 ；你关注发展速度和规模，而我偏关注门店的盈利能力；你关注更多区域覆盖，而我偏关注区域加密。

2、学会力出一孔

战略不是企业要去做什么，⽽是企业坚持不做什么。

好战略是做减法，虽然做“加法”是本能，但做“减法”是智慧，只有聚焦、聚⼒，才能产⽣强⼤的战略穿透⼒。

任何企业的资源始终是有限的，更何况是创业品牌。如果想做得太多，注定什么都做不好，千万不要企图拥有全产品线，千万不要妄图覆盖各种各样的⽬标市场，千万不要奢望吸引每⼀类顾客，千万不要试图追随每⼀个潮流与⻛⼝，千万别在⾮战略机会点上消耗公司的竞争⼒量。

3、长期主义思考

如今，很多创业者一听到“⻓期主义”就皱眉头，觉得当下⾸要⽬标是活下去，不赚钱怎么⾏。

其实，进行⻓期主义思考并不是当下和短期不作为，⽽是⼀种基于复利思考的商业模式。真正的⻓期主义并不是让你当下不要赚钱，⽽是不要去赚当下最后⼀个铜板。

而短期与⻓期的选择，讲究的是⼀个资源分配的过程。企业要把资源分配给能够带来价值的事情，时间的复利才会发⽣作⽤。

所以，要不断地设想企业的核⼼竞争⼒是什么，反思每天所做的⼯作是在增加核⼼竞争⼒，还是在消耗核⼼竞争⼒。

实践中，很多餐饮管理者在战术上是相当的勤奋，但每天做了很多不具有累积价值的事，不断地与平台、算法和不确定的市场博弈，只会越来越忙、越来越焦虑。

从长期视角看，能给企业带来真正竞争中成本优势的一定是品牌力，信任是最⼤的⽆形成本。想提升性价⽐，就要尽可能地降低信任成本，而品牌正是降低信任成本最有效的⽅法。

事实上，在餐饮行业，品质服务的需求和食品安全的敏感程度都是很高的，大部分餐饮消费者还是很关注品牌价值的（也许有些品牌是偏向对产品品质的承诺，有些是偏向对服务品质的承诺）。

就拿价格战“战斗机”瑞幸咖啡而言，它一直非常注重品牌营销，其策略涵盖了多个方面，从内容营销到跨界合作、明星代言等，至少维持住了品牌“不low”的底线。

在其他咖啡品牌被成功带入9.9元价格战的泥潭之际，瑞幸已经悄悄布局了手冲咖啡，而且是具有标志性意义的门店，这无疑是对其品牌形象的一次重要升级的措施。

小结

德鲁克认为，企业家不是做管理，⽽是要把握未来的趋势。所以，企业家⾯临的最⼤挑战，就是要学会分清楚哪些是趋势，哪些是潮流。

最近几年能够崛起的餐饮品牌，诸如喜茶、霸王茶姬等，都是因为牢牢把握住了消费趋势，才借着大势成长起来的。

而且越是不确定的环境，越要企业学会把握确定的因素，⽤⾃⾝的确定性来应对环境的不确定性。首先，保证⾃⼰不输，然后再寻找战胜对⼿的机会。

总之，这轮残酷的价格混战后，肯定只有少数人能幸存，因为穿越周期需要眼光和定⼒，而具备这两样东西的创始人确实少之又少。

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