钱换来的，都是宝贵的

发布机构 | 引航咨询(Pilotage Consulting)

原创作者 | 李忠心

本文编辑 | 一棵白菜

前言：

实话说，要讲这个话题，我准备了很久，一直到昨天我还在改课件。为了环节焦虑，昨天中午发了个朋友圈测试下大家的反应，发现大家对这个话题很期待，但同时也很宽容。大概可以算一下，其实烧钱的规模不止100亿，保守算下来大概200亿。

原来有人写过零担的三十年，为什么我要重点讲这十五年呢？十五年前，零担行业竞争其实并不激烈，2010年出现了两家公司，一家叫安能，安能是物流行业卷的开始；另外一家是卡行天下，它是大票零担整合的起点。所以我把这个主题定为了零担十五年，带领大家一起总结下大佬交的200亿学费，到底换来了哪些宝贵认知。

认知1-零担的细分

边界越来越清晰，不是越来越模糊

第一个就是关于零担行业的细分，因为我们每次学讲课或者项目的时候，别人都说物流行业越来越模糊，快递企业做快运、快运企业做大票，大票企业做整车、大家又一起做合同物流，好像行业的边界越来越模糊了。

但这是一种假象，事实是零担的细分边界是越来越清晰的，而不是越来越模糊的。大家可以回想一下，顺丰在2014年做快运的时候（那个时候叫重货），在大网里面跑了几年，发现两个模型其实是不兼容的。到2016年的时候，顺丰快运和中通快运分别独立于快递大网建立快运网络，这标志着快递和快运的边界彻底清晰。2017年的时候，壹米滴答独立于区域网单独去起全国网，标志着区域网和全网快运的边界也彻底清晰。

快运和大票的边界彻底分开是在2025年，标志性事件是融辉发布了专线的招募计划，代表着网络型快运和线路型的大票也是不兼容的。在这之前也有一些标志事件，比如前几年安能放弃大票之后利润变得特别好，也证明了大票和快运不是一码事，这些认知是花了很多钱换来的。

认知2-细分的逻辑

趋势上是越分越细

但体量不支撑独立赛道的会被合并

从趋势上，看行业是越分越细的，但体量不支撑独立赛道的会被合并，比如大包裹。原来存在的独立的大包裹公司，比如优速和速尔这类企业，原来活得挺好的。但最终和小票快运一起合并成为快运网络，所以我们看到的独立的大包裹公司消失并不是因为他们不努力，而是因为这个赛道不能独立支撑一张网络。快运企业集体转型做了大包裹，同时快递持续剥离电商大件到快运网络，这是这是整个零担行业细分的逻辑。

细分逻辑的另一个方面：市场规模是决定细分的基础，美国没有快运，只有大票零担。国内零担的体量一年大概是25亿吨，而美国只有是1.1亿吨，因为美国的商流是高度计划性的，主流的模式是合同物流的整车+城配模式。

美国一年的货运量是150亿吨，中国大概是500亿吨，美国零担占比不到1%，我们的零担占比大概是5%。国内的快运平均公斤段在70-80，在美国属于大包裹，并在快递大网里面，它只是一个产品线，并不是一张独立的网络。

而我们经常提及的美国零担网络公司，比如 FedEx Freight 和ODFL，他们本质上都是大票零担公司，票均重量超过700KG，但在美国他们是以网络形式是存在的。我们可以得到一个结论：市场越大，才有可能有更多的细分。美国的商业快递和电商快递也是不分网的，而我们国内的商业件和电商件则完全是两个市场，两张网络。我们在定义市场的时候，并不是用我们的意志来做决定。

认知3

行业边界≠企业边界

比如顺丰做快运的时候，并不是因为快递和快运的边界模糊，而是人家资源多，主赛道也已经够大了，所以要开辟第二赛道。而我们自己连自己的主赛道做不好的时候，是没有资格去做多元化的。所以行业的边界是由资源效率的拐点来决定的，而企业的边界是由企业自身资源多少来决定的，巨头的单一市场是绝对领先的情况下，才有可能再做多元化，其他企业只能选择聚焦。

认知4-细分边界清晰后

市占率是最重要的指标

一旦错失补救代价很大

我们把快运的发展大概分了4个阶段，第一个阶段天地华宇和佳吉鼎盛的时期，在当时看来也是很大的公司，事实上他们连县区覆盖都做不到，只能把它称之为地级市覆盖阶段。他们犯错了吗？其实也没有，只是由于资源投入不够，认为这样就行了。

到2010年的时候，就被2.0的德邦模式给超越了。当年佳吉和华宇打不过德邦，是因为它有很多地方不能到，但是现在这个问题就没了。德邦在2.0阶段做到了区县全覆盖，但是他犯的错是提前多元化导致错失机遇。

到了3.0就是安能和百世快运，他们把日均货量从1.5万吨拉到了3万吨；但是他们也犯了同样的错误，提前多元化做快递导致了丧失机遇，被后来的中通快运和顺丰快运给追上了，这个时候叫全网覆盖加上to c，把日均货量拉到了5万吨。后来再追，发现本来是应该建立巨大优势的机会给丢失了，再追就很难了，像1.0阶段的那些企业就永远就追不上来了。

当细分边界确定以后，市占率就变成了最重要的指标，一旦错失它的补救的代价是很大的，可能永远没机会了。

认知5-利润来源于精准定位

快运聚焦大包裹后

净利润出现了爆发式增长

确定了边界，确定了市占率之后，利润来源于什么？来源于精准的定位，当年华宇、德邦时期，当年大家做的公斤段比较大的时候，虽然价格很好，但利润一直不算高，每年也就是2-3个亿，多的时候也不到5个亿，一直上不去。

但是当快运聚焦了大包裹之后，票重降到70-80公斤，利润大涨。在2018-2020年的时候，除了德邦赚点钱大家都亏钱，加起来一年亏个10-20亿是常态。到去年所有的加起来，大家的净利润已经超过了80亿。形成了三个梯队，第一梯队的顺丰快运和跨越，去年净利润都超过了20亿；第二梯队8~10亿级，有三家德邦、安能、中通快运；其他4家也已经摆脱了亏损，在亿元左右徘徊。大家已经形成了共识，做大包裹、做小件，定位非常清晰，但一旦有共识之后，大家会集体变化。

认知5-利润持续增长

来源于结构调整

前提是要有大于产能的业务量

前面讲了利润的来源，我们再讲下利润怎么持续增长。利润的增长来源于就三个字：调结构。调结构怎么调呢？

首先是调客户结构，客户越分散越好，比如通达系都已经长这么大了，像韵达、申通、极兔这些企业受价格战的影响依然很大，甚至都影响到生存，是因为它的客户类型太单一，受平台的影响太大，所以客户肯定是越分散越好。

二是调产品结构，产品的离散度越小越好，离散度体现了在哪些方面？这里的维度就很多了额，比如公斤段、抛比、规整度等，而且可以往下可以拆很多层。

第三个是网络结构，网络高结构是否适配，比如票均一吨的货走网络中转模型肯定是要亏的。而直发率高的代价是末端订单密度低，小票反而不适合直发。

第四点是调资源配置，确定预算、确定场地、确定组织配置，在根据网络结构的变化，不停调整资源配置，包括场地的大小、单边和双边运力占比等。

利润能够持续增长，来源于调结构三个字，调结构说起来很简单，但它有个重要的前提条件，要有大于产能的货量，每天都紧够着那点货量的时候是没有魄力去调结构的，而不调结构就永远没有前途。

认知6-价格战

是集中度提升的最有效手段

价格传导效率决定市场集中速度

大家都吐槽且鄙视价格战，理性来看价格战是提升市场竞争的最有效的手段。这里给大家提一个新概念-价格的传导效率，公司要长大，不怕价格战，而怕价格战无效，打了价格战、烧了钱但没效果，这是最痛苦的。

所以我们看价格的传导效率由什么来决定，可以从三个角度去看。

第一个就是客户的特性。电商平台的价格战传导效率大于网点、网点大于三方，三方大于直客，这了逻辑大家可以拿回去直接用。

第二个服务的行业特性有通用需求肯定是大于特定行业需求，这个需要大家去根据自身企业和客户的特性做量化。

第三个是货物的标准化程度，包括重量段的宽度，它是越窄越好；重抛比的离散度，是越大越好，现在的快运和快递遇到比较大的问题，就是抛货太多导致配载不行；货物越规整，越利于打价格战。

认知7-大票的非共识

成本效率视角 VS 收入视角

降本不是第一需求

很多整合平台站在成本和效率的角度，给专线做降本和提升效率，但为什么一直很难落地。这两个视角存在重大差异，整合方或者平台方，是站在成本和效率的视角；而专线是收入的视角，降本并不是第一需求。

关于大票，我们认为核心是看两个指标：第一个叫配载系数，第二个叫零整比。

零整比什么意思？就是一车配了多少钱除以车板价。第二个就是配载系数，一车30吨，理论单价是300元/吨，理论上一车可以装9000块，但假如装了9000块是必然亏损的。所以实际配载收入除以理论配载收入，配载系数越高，公司经营的越好。

而快运起网的时候，是做不到这一点的。早期只看体积和重量装载率，一般不会考虑细致配载。甚至到现在很多很成熟的快运公司也无法考虑配载，因为他是无法知道今天分拨所面临的这300个网点今天的货是具体是什么样的，所以降本逻辑难以抵消灵活性下降所带来的收入损失，这是大票的一个非共识。

认知8

专线企业弱，不代表专线模型弱

专线企业弱，不代表专线模型弱，这是两件事情。一个传统的专线的缺点：一是线路少，导致提货成本高；二是中转率高，导致中转成本高稳定性差；三是货量小，导致为了配载时效不稳定。这些问题都是可以解决的，点发全国解决了提货成本的问题，线路加密解决了中转的问题，货量增加解决了稳定性的问题。

最后就会产生一个新型平台，新型平台和快运平台在网络结构上有比较大的差异：比如说像安能中通这样的快运网络，分拨大概全国80个，线路2500条左右；而专线的话全国至少有150~200个场地，线路至少要大于1万条，直发线路数包括配送模型都不一样。

认知9-大票产品化

是解决 “先有鸡，先有蛋”困境

的最有效手段

大家做产品化经常碰到的问题，先有鸡还是先有蛋。双方去磨来磨去很多年，资源和精力都消耗在这个上面，是至今都很难突破的困境。

原来主流的手段是两个：第一是要做大货源入口，说法是不能给别人货就是耍流氓，所以一定要有货。假设前提是专线的揽货能力差导致缺货，操作办法是通过各种渠道扩大货源入口，无论是线上揽货、网点揽货、还是三方集采。问题是做不好服务，而且交易效率比较低。

第二个手段，也是现在市场的主流模式—直接做实体改造，理论基础是专线的交付能力比较差、成本高。无论并购也好，点发全国的改造也好，落地配改造也好，改造难度比较大，而且比较缓慢。

产品化是一个这个词听起来很虚，但是它是个两头拉扯、两头平衡的过程，这个恰恰是最难的。本质是专线没有产品化的能力，平台要承担产品化的兜底的任务，这个是很难的。原来大家都不愿意兜底，全国已经跑通了很多很多小模型。

产品化既不是单纯的货源引入，也不是单纯的专线供给侧改造，而是一个双向洗的磨合的过程，大家一定要体会“洗”这个词，慢慢洗，原来大家没有耐心去慢慢洗。

认知9-大票产品化

不是单纯的货源

也不是单纯的专线改造

而是一个双向“洗”的过程

过去专线整合，包括更早期松散的联盟，都没有过二房东这一关。大家理想的设计是线路聚齐，形成市场，点发全国。但是现实的困难是两难选择：场地空着等着适合体系的企业进来，还是先把场地租满，这是个很痛苦的抉择过程，很多人没熬过这一关，我把它称之为叫二房东困境。这个困局的解决和努力没多大关系，是市场恶化了，然后专线企业慌了，整合难度小了。而且这个事情原来是没有明确的商业主体和利益分配机制。

2.0阶段叫产品化兜底，是要承担亏损的，为什么要承担亏损？因为上游很散，下游也很散，原来专线的客户是很稳定，对于每个客户的服务很熟悉。假如扩大了揽货的喇叭口，导致货源、客户的服务要求都会高频变化，是专线企业接受不了的，并不是没有意愿，而是没有能力。这个时候假如平台方再不兜底的话就会导致两方的关系撕裂。

产品化这一步刚有点眉目，还不够太精确，平台做产品化兜底的时候，一手筛选货源，一手做线路的训练，是一个磨合和洗的过程。

1.0的这一关基本过了，但是后面在做专线改造和运营能力提升的时候，并没有站在专线的角度上，而是按照理想的样子，在没有任何实际业务的情况下做硬改造。 先有一个理想的模型，专线自己也想变成平台设想的样子，但是有现实的生存压力，有现实的活要干，这个是很难平衡的。

认知10-区域网是最危险的

温水煮青蛙太久了

不主动折腾，就会被别人折腾

专线被各种折腾，快运价格战打这么久，大家的状态都比较在线。但是区域网的相对独立，温水煮青蛙太久了，不主动折腾，别等被别人折腾的时候你就没机会了。

为什么区域网比较危险：

第一区域市场持续萎缩，过去是电商冲击，现在是需求真的下降了。再一个是供应链的计划性变强，比如原来的汽配城少很多了，被途虎这些电商平台改成了仓配体系。

另一方面，主流玩家并没有持续探索出新方向，壹米滴答之后，行业没有什么有效创新，区域头部的市占率没有明显的增长，虽然不断有企业退出，但是竞争还不够激烈，每一个省还存在那么多家。

区域网的护城河不高，全省只有一个分拨，巨头想进入并不难；区域网的主流货源是小票，是相对标准化；另外一个是揽货渠道比较单一。 

最后总结十句话

前两句关于行业结构的。行业发展越成熟，细分的边界越清晰，学费主要交在了探索边界上。另外一个企业边界，这个行业边界主业不做到绝对老大不要去做多元化。

第二部分的三句话是关于价格战和利润的产生。价格战是提升市场集中度的最有效率，价格传导效率决定了市场集中的速度。大公司要做价格传导效率高的市场，小公司要做价格传导效率低的事情。 利润来源于调结构，前提是要有足够大的货量。

第三部分是的三句话是关于企业实践。对于区域网，要折腾，不折腾自己，就会被别人折腾。对于专线平台，产品化是解决先有鸡，还是先有蛋困境的最有效果。专线企业弱，不代表专线模型，现在的专线模型自身依然有巨大的迭代空间。

最后两句话是关于创新，很多事情大家已经形成了共识，就为什么要开会？很多事时候苦思冥想的，其实别人都已经干完了，都已经实现了，不要在大家已经形成的共识上继续交学费。非共识才是有价值的探索方向。就大家已经把60-70分都已经探索完了，你非要在这个地方折腾，这就是白花钱，一定要在剩下的20分里面找出差异化来。

另外一个就是给大家提个醒，联盟和平台这个概念太模糊了，分不清是会害人的。所以要有明确的商业主体，而且有价值创造和分配制度，这个东西才能具备生命力。

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