近年来，酒店行业的发展复杂且多变。行业内卷，各酒店品牌之间的竞争愈发激烈。若想在行业中站稳脚跟、不被时代浪潮所淘汰，找准契合自身发展的特色赛道便显得尤为重要。

　　迈点关注到，沃德酒店在加盟管理模式以及会员模式这两大领域进行了创新探索。对此，迈点采访了沃德酒店品牌联合创始人&CEO 李鹏，通过解析沃德酒店的新模式，为酒店行业应对当下市场、谋求新发展方面，提供有益的借鉴与思考。

传统的 “自管模式” 通常是指品牌方给予赋能支持，由酒店老板自主管理经营。当下市场上，不少品牌都在尝试这一类似概念，部分品牌更是采取宽松加盟策略，加盟商一旦加入，便被赋予很大的自主管理权，品牌方甚少干涉具体经营事务。

　　然而，李鹏指出：“我们沃德酒店推行的自管模式与之有别。沃德酒店的自管模式是基于过往经验总结而来，其核心在于人才。”

　　李鹏谈到，优质酒店人才稀缺，好的店总更是难寻，区域酒店品牌在人才竞争中常处劣势，难以确保各门店都能吸引并留住顶尖人才。而且，酒店店总本应是投资人和品牌间的桥梁，若选人不当，反而会阻碍二者联系，影响品牌长远发展。对此，沃德酒店大胆创新，把托管模式转变为新的自管模式。这一新模式的优势在于：

　　在人才管理维度，店总与投资人利益深度绑定，品牌赋能人才成长。

　　沃德酒店的自管模式将店总劳务关系与投资人紧密绑定，店总利益与投资人利益息息相关。在进行管理决策和执行工作时，店总更会从投资人角度出发，慎重权衡各项举措对投资回报的影响。

　　在此基础上，品牌方全力赋能人才成长。沃德酒店提供绩效考核体系、店总合伙人责任制等全套方案，对投资人或其指定的店总开展全程培训和监督，为其成长提供有力支持。正如李鹏所说：“我们以后只卖鱼竿，不卖鱼。让酒店能自己钓到鱼。”

　　在投资回报层面，取消加盟费和管理费，实现与投资人互利共赢。

　　为减轻投资人前期的财务负担，沃德酒店取消了加盟费和管理费，打造零门槛的投资入口。李鹏坦言：“这一举措在短期内给品牌方带来了不小的成本压力，公司在维持日常运营、养护发展等方面，要依靠自筹资金来解决。但对于投资人来说，加盟门槛没有了，只要他认可我们的模式，就可以大胆加入我们来尝试。”

　　不仅如此，通过实施自管模式，还能有效降低投资成本，并通过提升运营效率，为投资人带来更为可观的投资回报。

　　在推行规划方面，循序渐进，确保模式平稳落地。

　　在推行新加盟管理模式时，沃德酒店制定了合理的过渡计划。从 2024 年第四季度开始，部分门店开始试点。2025 年，自管模式将逐步在沃德新增的酒店中全面推行。而对于现有的80家门店，目前仍在实行传统管理模式，一旦新模式验证成功，将逐步替换为自管模式。

　　李鹏表示：“在新模式下，原有店总的职位将有所调整，门店的编制将被重新规划，以适应新的运营需求。改革和创新往往伴随着阵痛，这是不可避免的。对于区域品牌而言，为了实现长期生存和发展，必须找到适合自己的发展道路，而不是单纯模仿他人。”

　　沃德酒店的创新远不止于吸引投资人的加盟管理政策。李鹏指出，许多品牌依赖短期的政策优惠或品牌调性来吸引投资人，这种方法往往只能带来短暂的效益，并不能满足客户的长期需求。

　　为满足酒店长期发展需求，沃德酒店将会员体系的构建与优化作为发展的核心战略。事实上，会员不仅是稳定经营的保障、收益增长的动力，更是实现精准营销、提升品牌竞争力的重要依托，是酒店在激烈市场竞争中脱颖而出、实现可持续发展的关键因素之一。基于这样的认识，沃德推出了“沃家会”跨店会员运维模式，专注于加盟后的会员管理和服务深化。

　　这一以利他思维为核心的会员运维模式，通过多维度的创新举措，为门店及投资人带来诸多益处。

　　首先是构建了去中心化的会员归属机制。

　　与传统会员模式不同，沃德将发展会员的权限下发给各个门店，且由门店发展的会员所有权归属于门店，而非集团。唯有在与该门店的合作期满之后，这些会员资产才会划归到集团。真正让每个门店都成为会员渠道的拓展者。

　　但这并不意味着各门店会员之间相互隔绝，沃德酒店打造了类似某宝的会员交互平台，在沃德酒店体系内部，所有门店会员之间实现全方位互通，确保了会员资源的有效整合与灵活运用。

　　其次是增加门店收益，降低运营成本。

　　在新的会员模式下，会员售卡的高收益以及后续会员消费产生的交易佣金都归属于门店所有。本店发展的会员在门店住宿消费，不收取消费佣金;而本店发展的会员在其他门店消费，门店还可以额外获得跨店收益。在会员交互的过程中，沃德仅收取较低的会员订单佣金，并且通过运营助力门店提升会员入住率，突破客房收入天花板。

　　这一模式降低了酒店对外部获客渠道的依赖，节省了外部平台高额的佣金支出。此外，门店还能通过间夜置换的方式，用客房来换取物资，减少投资人现金支出、降低风险。

　　最后提升门店自主获客的积极性。

　　沃德酒店设有自动分账系统，在发展会员和会员交互的过程中，对应的工作人员能获得分成，调动了投资人、店总以及门店前厅工作人员对于发展和服务自有会员的积极性。

　　李鹏认为，门店的可变现资产除了客房之外，关键就在于客人，也就是会员。“会员在未来是具备极大变现潜力的。所以务必要让大家都清楚认识到，每一位走进酒店的客人都是一份宝贵资产，唯有悉心维护好、牢牢留住他们，这些客人才会频繁复购。如此一来，门店也才能逐步降低对其他外部因素的依赖。”

　　值得一提的是，新的会员机制的前提是保障产品的体验感。从硬件设施到软件设置，门店都需要达到沃德酒店的核心标准。在提供满足住客需求的基础上，沃德将会员运维作为公司的核心。正如李鹏所强调的：“我们不是做产品，也不是做品牌的——我们是做会员的。“事实上，这种会员运维模式已然形成了沃德自身颇具特色的行业壁垒。

　　通过自管模式和创新的会员运维模式，沃德酒店不仅有效提升了门店的管理效率和投资回报，更为投资人创造了实质性的价值。这些大胆的创新措施背后，是沃德酒店对其核心竞争力的坚定自信和对未来发展的深远考量。

　　其一，品牌与投资人认知与意愿高度一致，双向奔赴。不论是新的自管模式，还是新的新会员模式，都是建立在投资人自主、自发的基础上，品牌提供发展会员的工具和政策指导。双方在认知和意愿上与各方达成一致，实现真正的合作双赢。“只有同频，才能共振。”李鹏表示。

　　其二，围绕会员运维逻辑，打造超级前台。谈及未来规划，李鹏表示，沃德酒店正在打造超级前台。类似于机场的提前值机模式，沃德酒店的超级前台能让客人在不到店的情况下完成预定、选房等流程，实现快速入住。待客人到达酒店后，仅需领取房卡即可，整个流程便捷又高效。

　　此外，与传统前台不同，超级前台采用自助机、手机端和Pad端，使得前台服务不再局限于固定位置，而是可以流动至客人身边，提供即时服务。目前超级前台已具备较强的可实施性与落地性，能够投入实际应用。

　　其三，扎根区域市场，铸品牌长远之基。“想要长成参天大树，必须要向下扎根。”李鹏认为，向下扎根即为集中资源，提升区域内门店的运营质量，强化品牌在当地的影响力，为长远发展筑牢基础。

　　在此次专访接近尾声之际，李鹏指出：“对某些品牌而言，投资就像买股票一样，要投资人盈亏自负。但关键问题是，品牌是否真的为门店提供了足够的支持?若品牌未能有效赋能，仅一味收取管理费，无异于割韭菜。”

　　作为曾经的加盟商，李鹏深感加盟商群体的不易与无奈。他认为：“投资者往往缺乏专业背景，难以与品牌方平等对话。因此，我坚信应秉持利他原则，为加盟商和行业做出更多贡献。这既是我们的企业初心，也是我们对行业的承诺。”