原创首发 | 金角财经（ID: F-Jinjiao)

作者 | Chong Lei,CFA

在宝马之后，第二个宣布放弃价格战的品牌出现了。

近日，星巴克宣布将放弃此前的“低价策略”，标志着“买一送一、降价50%”等优惠活动或将成为过去式。这一重大转变发生在布莱恩·尼科尔接任星巴克新CEO后。

放弃价格战，表面上看，是源于业绩压力。第四财季，星巴克营收下滑、盈利不及市场预期；在中美两个主要市场，同店销售额均出现下滑。

但更深层次的原因，可能是星巴克对中国咖啡行业价格战的情况，已经做出较高把握的判断——即将结束，星巴克也熬到头了。

不知道大家有没有发现，瑞幸正变得越来越贵。我翻看了最近自己的星巴克和瑞幸外卖订单，瑞幸加浓美式基本上到手要20元左右，而星巴克这么多年都是30元左右（星巴克免运费的时候要远比瑞幸多）。

而作为多年来这两款咖啡轮流喝的消费者，我可以较肯定地说，以前大部分时间，瑞幸加浓咖啡大约就是星巴克美式咖啡的1/3到1/2，基本上不会超过星巴克的一半；但上述的最近数据显示，这个比例已经接近2/3了。

而20多块钱一杯的瑞幸，也让我无数次有“倒不如加多几块买杯星巴克算了”的念头，尤其是刚发工资时。

试想象一下，这个现象和心理，连我这种普通消费者都能察觉。作为全球咖啡龙头，星巴克又怎么不会发现，价格战正慢慢走向终结呢？

不过，价格战暂缓甚至慢慢退场后，星巴克真的就会好过了吗？

回归初心

星巴克放弃价格战早有预示。

在第四季度业绩发布后，布莱恩·尼科尔就提到了星巴克面临的问题和未来的发展计划，再提“重返星巴克”计划、明确社区咖啡馆定位。同时，他也表示，未来将改进门店人员配置、移动订单和支付、简化菜单、修复定价结构，确保每个消费者每次访问都是值得的。

无论是“重返星巴克”，还是社区咖啡馆定位，星巴克的言外之意，都是把方向盘扭回体验的差异化，不愿再和“9.9元”们赤身肉搏了。

这背后有业绩压力下的无奈。

不久前，星巴克发布了截至9月29日的第四财季和2024财年的初步业绩情况。

公告显示，星巴克第四财季营业收入91亿美元，同比下滑3.2%，不及分析师此前预期的93.6亿美元营收；每股盈利0.80美元，不及分析师此前预期的1.03美元。此外，星巴克将暂停发布2025财年业绩指引。

随后交易日，星巴克美股盘前跌幅超过5%。

具体经营数据方面，星巴克第四财季业绩报告显示，全球同店销售额下降7%，跌幅高于分析师预期的3.48%。

此外，星巴克在美国、中国这两大主要市场的同店销售额均表现不理想。

第四财季，星巴克在美国市场的同店销售额下滑6%，可比交易量下降4%，但每笔交易的平均消费额还是提升了4%；相比之下，中国市场则惨淡得多，同店销售额下降14%，可比交易量下降6%，每笔交易的平均消费额下降8%，可以说是量价齐跌。

值得注意的是，星巴克的同店销售额已经连续三个季度下降，第四财季的降幅更是进一步拉大。

星巴克表示，降价未能带来更多顾客。星巴克前任CEO纳思翰曾主张通过APP频繁发送优惠券以拉动用户消费频次，然而，这一策略并未能有效提升业绩。特别是在疫情后，市场上涌现出众多均价几块钱的低价咖啡品牌，使得星巴克的折扣价格在多个市场中失去优势。

星巴克首席财务官Rachel Ruggeri提到：“尽管我们加大了投资力度，但未能改变客流量下降的趋势，导致我们的营收和利润都面临压力。”

目前，星巴克在全球拥有超过4万家门店，中国市场门店数超过7300家。在星巴克的管理层看来，业绩下滑的根本原因在于“消费者开始减少星巴克的光顾次数”，这也是新任CEO提出“重返星巴克”计划的根本原因。

布莱恩·尼科尔认为，消费者访问频率较低，说明已经偏离了核心，为了欢迎消费者回归并恢复增长，需要从根本上改变最近的战略，“重返星巴克”就是这个根本性的变化。

在他看来，星巴克与众不同的地方在于，这是人们聚集的温馨咖啡馆，以及在这里，提供最好的咖啡，由熟练的咖啡师手工制作，这是星巴克永恒的身份。

“我们正在从根本上改变我们的营销方式，与所有的消费者保持沟通。未来将简化过于复杂的菜单，修复我们的定价结构。”布莱恩·尼科尔表示：“我近期的重点是美国，这是我们最大的业务，我们需要让他恢复增长。此外，我们在世界各地也有大量的机会，我们的团队专注于如何让星巴克中国回归增长。”

价格战结束的苗头

星巴克放弃价格战，除了有业绩压力，也是对行业价格战的未来做出了具标志性意义的判断。

星巴克、瑞幸、库迪这咖啡三巨头近年的竞争可谓白热化得令人诧异，它们也贡献了中国超半数咖啡店。

其中，瑞幸咖啡的门店数量达到21343家，稳居行业首位；库迪咖啡门店数量也超过了1万家；反倒是1999年就进入中国的星巴克，最新的门店数量只有7596家，相比瑞幸一个季度新增门店1382家，星巴克一整年才增加了790 家门店。

可见，星巴克近年的庞大压力，主要就是被瑞幸和库迪逼的。

陆正耀、钱治亚因为瑞幸造假事件离职后，曾创立餐饮品牌趣小面、预制菜品牌舌尖英雄，皆无果。2022年10月，陆正耀重回咖啡赛道，成立库迪咖啡，并由钱治亚担任CEO。

库迪采用比瑞幸更轻资产的加盟模式。库迪首席策略官李颖波称，库迪向联营商（即加盟商）批发原材料和设备，不收取加盟费，而包括门店选址等在内，则依靠更加本地化的联营商。

果然，库迪开始时的发展势头像极了当年的瑞幸。

2023年2月，库迪宣布开启“百城千店咖啡狂欢节”，全场饮品价格9.9元起；6月初，成为阿根廷国家足球队全球赞助商，并推出“App新客专享1元咖啡券”的拉新活动；7月，又将促销力度加大至“每周8.8元”。

库迪多名联营商对媒体表示，因为超低客单价，门店要靠总部补贴平衡盈亏。据招商证券测算，2023年上半年，库迪总部在联营商补贴方面的支出约为2-3亿元。

瑞幸马上跟进。

在2023年6月全国门店破万时，瑞幸推出“每周9.9”活动，瑞幸CEO郭谨一在公司财报会上声称“要把9.9优惠活动延长至少两年”。一名瑞幸加盟商在降价之初给总部发去邮件表示不想打价格战，降价活动在门店暂停了一个月，后又在总部的要求下再次推出。

同时，瑞幸也在扩大加盟版图。据极海品牌监测，2023年一、二季度，瑞幸平均每月新增门店259家；而在7月、8月和9月，分别开店608家、842家、912家，扩张明显提速。

不过，在如此激烈的价格战下，库迪和瑞幸都没有赢家。

“很多库迪门店不是因为降价撑不下去，而是在瑞幸门店加密之后撑不下去了。”有库迪联营商说，其库迪门店周边开了三家瑞幸，距离最近的一家仅隔一条马路。

他表示，在2023年7月的联营商大会上，针对“友商”门店加密，库迪升级了补贴政策，以支持“贴身肉搏”：门店与瑞幸距离在50米以内，补贴1.5元/杯；距离在50—100米，补贴1元/杯；距离在100—150米，补贴0.5元/杯。

“我们监控到的数据显示，库迪联营商里大约有20—30%盈利、约20—30%打平，剩下绝大多数都是亏损的，库迪已经关了1000多家店。”一名一级市场投资人称。“转让门店的人太多了，现在整店10万元出售，别人都不敢收。”前述浙江联营商也说。

库迪情况惨烈同时，瑞幸也不好过。2024年，瑞幸业绩像过山车一样波动，一季度更亏损超过8000万；尽管二季度扭亏，但净利同比依然没有转正；瑞幸最新发布的三季报显示净利13亿元，同比大涨32%，但也要看到成本与费用支出达到86.23亿元，同比增长了38.2%。

有业内人士认为，如果价格战持续下去，双方都会活得非常困难。

星巴克中国董事长兼CEO王静瑛表示，中国咖啡市场正经历过渡期，目前市场尚处于早期阶段且未完全分层，“大量涌入的竞争对手专注于快速扩张和低价策略来拉动生意增长，随着时间的推移，这种情况将会逐渐消失”。

结合文章开头“瑞幸越来越贵”的现象来看，现阶段咖啡行业，已经取得庞大市场规模，且处境都不好过的瑞幸和库迪，其实可能都有缓和甚至暂停价格战的意愿和试探。

星巴克也终于看到松一口气的希望，这可能是宣称放弃价格战的底气。

骑虎难下

如果瑞幸和库迪都愿意慢慢暂缓价格战，星巴克无疑将成为赢家，至少能继续舒服地躺在舒适圈，但代价同样不小。

在行业竞争最惨烈时，星巴克也做了不少措施应对。

首先，在营销上，一直偏谨慎的星巴克开始加大动作。

2023年，联名营销成了咖啡品牌一轮轮拉动销量、争抢用户的重要手段。瑞幸在2023年9月与茅台联名推出酱香拿铁，次日公布战报销售额破1亿元，11月宣布聘请年轻演员易烊千玺为新代言人；库迪紧跟着请来了另一名流量明星王一博。

2023年末，星巴克中国也请来资历足够老的华裔歌星费翔作为品牌大使，并在2024年初联名动画大闹天宫IP推出产品。此外，星巴克在产品端也频繁出新，继2023年下半年推出更小杯型后，又在2024年专门为外卖渠道定制产品，这是该系列产品继2023年秋天之后的第二次出新。

与此同时，星巴克还向上游布局。

2023年9月，星巴克中国咖啡创新产业园落成投产，该项目是星巴克在华打造咖啡生产和物流基地的最大投资，总投资额15亿元人民币（约合2.2亿美元），将为星巴克国内所有门店的提供咖啡。此外，星巴克还宣布，将对位于深圳的星巴克中国创新科技中心再投资2.2亿美元，以促进数字化运营。

但星巴克更重要的战略举动，就是加速下沉。

近年来，星巴克加速中国下沉市场的布局。王静瑛此前在财报电话会上透露，在中国近3000个县级以上城市，星巴克已经覆盖了近900个。其中，仅在今年第三季度，星巴克就新进了38个县级市场。

但为了应对瑞幸和库迪的攻势而选择的加速下沉（星巴克也许有下沉意愿，但如果不是竞争环境所致，可能会更谨慎，而非速度如此快），其实是十分冒险的举动。

一名低线城市餐饮供应链人士指出，最近咖啡需求不足，考虑拓展奶茶业务：“县城消费者主要是返乡年轻人和老人小孩，嗜好糖奶、饮品，消费能力主要在10元以下，几乎不存在适合星巴克的商务需求。”

另一名重庆地区咖啡设备加盟商则称，2023年以来，从“幸运咖”“本来不该有”两个品牌回收了不少设备，“不少店开业不到一年就关了，下沉市场的咖啡需求其实没有那么大”。

消费力不高，甚至对咖啡的接受度都不高，星巴克的下沉由一开始就注定了并不顺利。更重要的是，星巴克还不能像瑞幸或者库迪那样，当战略出错时，割了加盟商韭菜后就能轻松走人，星巴克的全直营管理意味着下沉市场出错会令它处于骑虎难下的地步，甚至付出极大代价。

与瑞幸和库迪“高度线上化、店铺轻资产、即拿即走、低客单价”的典型互联网思维做连锁咖啡不同，星巴克在2017年，即瑞幸创立时，就全部收回特许经营权。这是星巴克“第三空间”模式——家庭和工作空间之外，第三个供人放松、聚集和社交的空间的品牌理念的代价。

而这种全直营杀进持续性并不稳定的下沉市场的举动，是十分冒险的，无论从前期的固定成本，还是脱不了身的浮动成本，都有令星巴克付出沉重代价的风险。

看似价格战快结束了，星巴克快熬出头了，但未来很长一段时间还要为应对竞争的举动继续买单。

参考资料：

金角财经《瑞幸不幸，命中注定》

羊城派《星巴克宣布放弃价格战，“买一送一”或成过去式》

蓝鲸财经《星巴克遭遇业绩滑坡，CEO称要让星巴克中国重归增长》

财新《咖啡战争升级，星巴克们能挺多久》