2024 年 6 月 7 日，我们率先刊发文章《中国星巴克需要“二次”创业》。

当时，我们说“星巴克的危机正越来越严峻！如果星巴克不能打破路径依赖，重新构建消费者认知，未来的日子将会比美式咖啡更加苦涩。”

最近，信息更加惊人。

星巴克“竟然”正在寻求多种手段拯救“岌岌可危”的中国市场，考虑的选项甚至包括出售中国子公司的股份，以及探索新的战略合作伙伴关系。

道哥 |  作者

《什么值得加盟》  |  来源

这真是一个惊人的消息：星巴克正研究中国业务的各种选择，包括出售股权的可能性。

这，这，这......

你看那瑞幸，虽说还在猛力攻打城门，可是他也得防着库迪的背刺，你星巴克坐在城里，稍有不爽就想着投降？

当时，我们的第一个想法就是，此举是为了预防懂王带来的风险。第二想法，才是星巴克已经不复从前的从容。

但是，匪夷所思的是：面对中国，这个星巴克的第二大市场，他们为何要放弃独享蛋糕，寻求外援帮助？

......

其实，不管是出售，还是换高管团队，都要解决一个问题：

当前，对于星巴克来说，重要的不是战术的精彩，而是战略的精准。

如果星巴克不能打破路径依赖，重新构建消费者认知，星巴克未来的日子会比美式咖啡更加苦涩。

危机已经一目了然

首先是业绩压力。

10月23日，星巴克不同寻常地公布了一份“初步业绩”，对2024财年第四财务季和全年业绩进行了描述，称结果反映出顾客体验受到挑战，但强调管理层正在制定重回星巴克初心的计划。

星巴克还宣布暂停公布2025财年业绩指引，以便给新帅Brian Niccol争取更多扭转业务的时间。

在第四财季（截至9月29日的13周），星巴克初步财务业绩显示其全球同店销售额下降了7%，综合净收入下降3%至91亿美元，GAAP每股收益为0.80美元，同比下降 25%。

该公司指出，上季度业绩主要受北美市场的收入疲软影响。具体而言，美国市场同店销售额下降6%，同店交易量下降10%，但平均客单价增长4% ，部分抵消了这一影响。

实际上，表现不佳的不光是北美市场，中国市场的指标同样难看。当季，星巴克中国营收为7.837亿美元（约合人民币55.76亿元），同比下降7%。多项关键指标同比进一步下滑，同店销售额下滑14%，去年同期为增长5%；交易量、客单价下跌6%、8%，去年同期分别为增加8%、下滑3%。

其次是管理层的傲慢风气。

今年3月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，“我们不做有折扣的公司，我们已经在市场上拥有了高端定位的认知。”“我们不会低价，不会内卷。”

星巴克前任首席执行官拉什曼·纳拉辛汉曾表示，“中国的咖啡和茶市场正面临着激烈的价格竞争，但我们选择不参与其中。我们是优质的品牌。”

这位前任在任内力主的一些变革举措，如今被暗示收效甚微。但其在任形成的傲慢风气短时间内很难完全消除影响。

而真实情况是，现实已经把星巴克逼到了墙角。

瑞幸咖啡突破万店之后，新增“定向点位加盟模式”开去学校、医院、景点。今年7月，瑞幸北京中关村·在握旗舰店开业。我们可以看到这个堪称恐怖的速度：瑞幸开出1万家店用了五年，开出2万家店只用了一年。

库迪咖啡扬言：“9.9元咖啡战”再打三年。10月22日，库迪咖啡在品牌成立两周年之际宣布，全球门店数正式突破10000家。据了解，2025年，库迪咖啡的目标是年底达到门店总数5万家。

中国市场容不得星巴克独善其身。

但在面对价格战问题上，这位临危受命的新帅仍保持星巴克一贯的态度：星巴克拒绝参与价格战。

“因为这些优惠已被证明是无效的，削弱了我们的高端定位，使咖啡师负担过重，并损害了顾客体验的稳定性。我们致力于通过简单的定价、及时的服务和更一致、愉快的咖啡体验，让顾客的每一次光临都物有所值。”Niccol说。

但，这只是一个开始。未来将是星巴更艰难的时刻——到底是坚定地做自己，还是卷入价格战？

更可怕的是，来自品牌的傲慢，以及管理层对“调性”的坚持，束缚着星巴克，更会加剧这种“藐视”市场的苦难！

市场已经由不得星巴克高高在上

“路径依赖”深深地锁住了星巴克的灵气。

一直以来，中国都是星巴克第二大市场，也是门店数量最多、发展最快的海外市场。

但现在，情况变了。除了门店数量增长之外，星巴克其他指标都不乐观。

当季，星巴克中国营收为7.837亿美元（约合人民币55.76亿元），同比下降7%。多项关键指标同比进一步下滑，同店销售额下滑14%，去年同期为增长5%；交易量、客单价下跌6%、8%，去年同期分别为增加8%、下滑3%。

更不乐观的是，客流量的减少+客单价下降，不再给星巴克坚持高端化的机会。（参考坐标：众多高端西餐闭店。）

如此之境.......星巴克无法说服自我。或许这才是开始评估出售中国业务的真正原因：财报用赤裸裸的数据表明，星巴克的高端之路，在中国行不通。

星巴克对中国市场业务的评估早有预兆。在今年7月，星巴克迎来了激进投资者Elliott Investment Management，该投资机构希望星巴克承诺评估其在中国的业务。

到了7月底，时任星巴克董事长兼首席执行官纳思瀚在2024财年第三季度财报会议上指出，星巴克将在中国探索战略合作伙伴关系。

尽管该消息官宣后还不到一个月纳思瀚就被换下，但是今年9月他的继任者Brian Niccol在提出让星巴克“重回初心”的同时，也再次提出对中国业务进行评估。

某种程度上，谋求和外部投资者的合作，让星巴克中国以更独立的身位采取更适合中国市场的战略，或许能扭转星巴克在中国市场的尴尬局面。

因为，中国市场已经由不得星巴克高高在上了。谁藐视市场，市场将藐视谁。

首先，短期内，这客流量+客单价这两个指标的回升，都需要一个漫长的爬坡期。

其次，“价格战”正在截流新兴消费群。

除了前文提到的瑞幸库迪，背靠大品牌做靠山的这些咖啡副牌正瞄准年轻一代咖啡迷，迅速抢占这部分客群。

比如蜜雪冰城的咖啡副牌幸运咖，延续了蜜雪风格，核心产品价格通常为5-10元。10月31日，幸运咖全国门店数量突破4000家。11月4日，幸运咖的大本营河南达到了单省1000店成就。还邀请青年演员、歌手王俊凯成为其全球品牌代言人。

再比如背靠肯德基的肯悦咖啡，11月4日其官微发布消息称第500家店在上海开业。

如果星巴克不做出调整，只会眼睁睁地看着“价格战”把自己挤到市场的边缘。

这将带来两个结果：一是客群老化；二是星巴克的客群将出现“断代”（肯定+必然）。

如果星巴克管理层仍坚持高端之路，那么在中国市场寻求外援或许是一种破局之路，但这不能从根本上解决星巴克的困境。

其实，星巴克哪怕是稍微清醒一点，睁开一只眼看看肯德基，也不至于如此。

为啥星巴克连一只眼也睁不开呢？

还是路径依赖。

从霍华德·舒尔茨到前CEO拉什曼·纳拉辛汉，再到新帅Brian Niccol，对中国星巴克的定位，都陷入到“高端”的沼泽里无法自拔。

但是，傲慢终将付出代价。

你看现在的星巴克就很尴尬：既不想打价格战，又不得不打价格战。结果，星巴克采取了几乎所有能用的打法，效果却just soso

——降价

尽管屡次强调不加入价格战，但自2023年起，星巴克的客单价一直在下滑。最新财报显示，星巴克中国门店平均客单价同比下滑8%，同店销售额下滑14%。

星巴克或许主观上拒绝降价，但是事实上，降价无可避免。

——下沉

提升低线城市覆盖率、拓展下沉市场甚至是2024年星巴克中国区的核心策略。今年，星巴克中国新增门店790家，其中一半在三线及以下城市。

在星巴克的计划里，2025年，星巴克要在中国300个城市开设9000家门店。然而，下沉市场的购买力是个绕不开的问题。

在追逐质价比的年代，县城青年们对30多元一杯的咖啡能保持多久的新鲜感？是个未知。

——联名

2024年，星巴克分别与国漫经典IP《大闹天宫》、迪士尼经典IP《爱丽丝梦游仙境》、QQ黄脸表情、猫王音响、YONEX-尤尼克斯球拍、希尔顿联名或合作并推出相应产品及周边，几乎保持月月有新活。

《什么值得加盟》认为，在任何企业的转型期，最重要的是重新确立以消费者为核心的决策。

当前，对于星巴克来说，重要的不是战术的精彩，而是战略的精准。

如果星巴克不能打破路径依赖，重新构建消费者认知，星巴克未来的日子会比美式咖啡更加苦涩。

《什么值得加盟》认为，星巴克需要“二次创业”。

当前的困境，本质上需要星巴克管理层“重识”自我，甩掉“成功者”的包袱，二次出发。

道哥曾经梳理总结出中国餐饮发展的基本路径——超过90%的餐饮企业只生存于五个基本阶段：产品竞争、门店竞争、品牌竞争、组织力竞争、供应链竞争。

公司在发展过程中，要不断回头对产品、门店、品牌、组织力等进行优化，才能获得良性发展。星巴克同样需要从这几个方面进行突破。

第一，星巴克需要调整定位，而不是调低空调温度。

1999年在北京国贸开出第一家门店时，星巴克咖啡的标签就是高端，或者说，昂贵。当时菜单上一杯卡布奇诺19元起，同年北京职工平均月薪1000元出头。

星巴克凭借高定价策略促成了其在中国品牌形象的建立。高端、新鲜、有风格，一系列的关键词圈起一批高阶层的消费者。

而今的中国消费者，不再对“洋品牌”趋之若鹜，也有了更多的选择——新式茶饮全面爆发，同样主打“第三空间”的喜茶和奈雪生机勃勃；更多小众的精品咖啡品牌获得资本青睐……

星巴克独一无二的优势在逐渐丧失。它教育了中国咖啡市场，但被善于学习的“学生”反超。

面对新的市场变化，星巴克如何保持优势呢？

不是舒尔茨的自信，不是驱赶不消费的客人，更不是调低空调温度，提高翻台率。而是需要调整定位，融入新兴消费群。

第二，星巴克需要拓展品类。

产品包括产品结构和产品线。产品结构比产品品质更重要。

尽管星巴克在菜单中提供有咖啡、茶和其他饮料，但还是咖啡占据主导地位。

虽然也在推出新品，但大多数是对咖啡本身的质地或者萃取方法进行改变，强调咖啡口感的变化。

这就直接劝退了一批不喜欢咖啡的消费者。

对比瑞幸，将咖啡与中国茶相结合，把新茶饮和咖啡两个风头正盛的品类进行了融合创新。加之瑞幸推新速度相当快，在消费者心中就会形成“爆款制造机”的印象。

雪湖资本数据显示，瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍，是MANNER的3倍。

第三，星巴克需要调整菜单结构。

一份完整的菜单应该有引流产品（单品或套餐）、基础产品、高利润产品和限定或创新产品。

这样，既可以让新客感到物有所值，也可以满足老客的尝鲜需求，同时提升客单价和复购。

打开星巴克点单小程序，产品几乎都以单品形式出现，仅有个别“咖啡+轻食”套餐。

菜单结构的弊端，进一步造成“价格结构”的不合理，大量产品集中在33~41元之间。

而具有竞争力的价格结构应该像合唱曲，声部有高有低，错落有致。如果只有高音，那这首曲子一定是噪音。

第四，星巴克需要......

比如其实可以……

这样

这样

这样

还有这样

……

（此处省略587字）

第五，星巴克需要换人。