导语
在消费分层、零售变革的关键时期，企业们纷纷开始行动起来，学习标杆调改、扩张版图以求占领市场、积极应用数智化技术提升门店购物体验...这是一个“不改变就会被淘汰”的时代，陈旧的经营模式、匮乏的商品力和服务力严重桎梏着传统商超企业的发展。入华三十而立的麦德龙，在几经商业与社会经济的巨大转变，如今将目光聚焦“前置仓”，意图是“以速取胜”？2025 年 2 月28日，麦德龙在长春开设首家前置仓（麦德龙长春吉春前置仓），随后在 5 月密集落地第二家净月店经开仓与第三家宽城店朝阳仓[1]，在区域内形成 “仓储店+前置仓” 的双轮驱动格局。
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这一举措虽未在网络上广泛传播，但也并非简单的网点扩张，而是麦德龙在即时零售领域的战略落子，意味着其将通过这场“速度试水”，尝试从传统零售形式转变为新零售的重要举措。
从长春三仓的选址来看，精准覆盖周边 5 公里范围，通过智能分拣系统与数字化配送网络实现 “最快 1 小时达”，从商品层面来看，核心品类聚焦生鲜、进口商品及自有品牌。
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这一策略背后是麦德龙对市场的深度洞察。
在传统零售企业“收缩”和“变革”时，零售商超行业似乎在向着两个“方向”走：
一方面是“寻根”，意在回归本质打好商品力和服务力的基础。
另一方面则是“提速”，在互联网技术的加持下，消费者对于商家提出了更高的要求，既要能够提供需要的品质商品，又要能够在极短时间内获得，还要在购买后有问题能够得到及时的售后处理。而这一需求，在电商盛行和外卖平台兴起的试验中已经得到了极大的印证。而“慢半拍”的超市行业，如今旧火烹新茶，是否能够迎来新的“东风”？还需要进一步验证。
麦德龙就以此为契机，加入了即时零售的“提速试验”。但其不是时代个例，盒马、朴朴超市等企业也纷纷建设前置仓，试图以“速”占领区域消费者心智。
从1995年入华，从与锦江国际（集团）合资，在上海成立了锦江麦德龙现购自运公司，专注企业客户（to B），1996年开设上海首店，麦德龙入华已经将近三十年，2008年其单店销售额突破3亿元[2]，曾一度超越沃尔玛、家乐福成为外资商超标杆。然而在中国电商的兴起导致其to B的优势逐渐瓦解，其开始尝试转型却屡屡碰壁。
2010年与万得城、富士康等合资开设万得城卖场、2013年推C端会员制碰壁、2014年试水便利店“合家麦”[3]。均以失败告终。
2019年物美以149亿元收购麦德龙中国80%股权，麦德龙集团持20%股份。物美集团掌握充分“话语权”后，将麦德龙的核心业务从to B逐渐转为to C。——2021 年推出 PLUS 会员店，SKU缩减至 4000-8000 种，自有品牌与进口商品占比超 40%，并通过多点 DMALL 数字化系统实现线上线下一体化。2022 年底，付费会员（会费199元/年）突破 300 万。[4]值得一提的是，麦德龙并未完全转型to C，而保留B端基因——物美收购麦德龙后进行整合成立麦德龙供应链。从其B端主体麦德龙供应链招股书的数据显示其营收六成来源于物美集团——链为物美旗下 99 家麦德龙门店、342 家物美超市及 287 家便利店提供零售商配送解决方案。[5]
而从转向C端来看，麦德龙的转型并非一帆风顺，2021 年起大力推进会员店转型，计划将中国100家门店全部改造为 PLUS 会员店[6]，但这一战略在 2024 年似乎遭遇挑战。
2024年的零售行业可谓是巨变时刻——国际经济环境充满不确定性、胖东来式调改遍地开花、仓储式会员制模式从蓝海变红海（大润发等企业入局、山姆狂飙扩张等）、硬折扣店兴起、消费者购物更为理性等关键词为超市企业的发展提升高度。
麦德龙的或许是为了聚集资源以供给核心业务的持续发展，相继关闭多家门店进行“闭店改造”。根据公开信息，麦德龙在 2024 年期间关闭了中国市场的多家会员店，主要集中在成都、上海、武汉、北京四地，涉及4 家门店。这些门店包括成都成华商场店（2021 年开业的首家 PLUS 会员店）、上海沪太路商场店（麦德龙在上海的首家会员店）、武汉盘龙商场店（2017 年开业的传统门店）以及北京大成路商场店（2022 年底开业的新店）。关闭理由均为 “闭店改造”，但改造后重开时间普遍未明确，部分门店如北京大成路店甚至已拆除卖场结构，引发外界对其 “实质闭店” 的猜测。虽麦德龙部分门店客服虽否认 “关门”一说，但未明确重开时间，引发了消费者对品牌信任度的担忧。麦德龙在关闭部分会员店的同时，加速布局前置仓，提供 1 小时极速配送服务，试图通过即时零售弥补线下短板。此外，麦德龙供应链公司计划赴港 IPO。这种 “B+C双轨制” 战略仍在时代的阵痛之中，此次能否通过“前置仓”的速度取胜？还待时间验证。
对于整个商超行业而言，即时零售的爆发既是机遇也是陷阱。商超企业是通过自建配送还是采用第三方配送哪一个更适合？哪一个更节省成本，尤其是对于中小企业而言，是否有必要去做即时零售仍需要进一步探索。但不可否认的一点是，商超企业未来的胜负手在于：能否通过供应链整合（如麦德龙与物美共享自有品牌）、数字化运营（如多点 DMALL 的 AI 智能导购）、业态创新（如盒马的 “店 + N 仓” 模式）构建护城河。在这场没有硝烟的战争中，麦德龙的 “前置仓 + 会员店” 组合或许不是最优解，但无疑是传统商超转型的重要参照系。[1] 职业零售网《零售增长瓶颈下，麦德龙“出奇招”？》2025.6.2[2] 中国新闻周刊《中产开始“抛弃”麦德龙？》 2024.10.20[3] 新零售《麦德龙供应链第三次IPO闯关，还有多少想象空间？》2025.3.7[4]（新消费日报《超市“会员制”时代：大润发确定入局，麦德龙加速扩张》2022.11.19[5] 时代创投《港股IPO|麦德龙供应链业绩硬伤：控股股东贡献六成，收入仍持续下滑，与行业趋势背离》 2025.1.6[6]灵兽《麦德龙的转型困境：从B端霸主到C端挑战》2025.6.4
