内容来源：2024年5月19日，中科创星 · 硬科技冠军企业创业营。
分享嘉宾：刘红革，华为前研发副总裁、历任华为中央研究院质量、成本、运作管理部部长、华为集团IPD变革项目副经理、智能业务部副总经理。
注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
责编 | 金木研 排版 | 五月
第 8625篇深度好文：15974字 | 32分钟阅读
组织管理
笔记君说：
小公司，靠人情；大公司，靠流程。
没有流程，企业管理就会混乱，重复造轮子，甚至长期的组织内耗。
如何才能减少组织内耗，做到力出一孔？
今天这篇文章，我们就来聊聊让华为重生的IPD流程。
产品研发是企业的核心能力，只有将该能力构建起来，才能找准方向、抓住机会。
华为的研发管理如何从作坊式转成正规军的过程，值得我们企业学习。下面，我们将分享优秀企业如何用集成产品开发（IPD）的方法来打造明星产品。
今天的课程分为三大部分：
第一，在华为的变革过程中，如何通过IPD打造其核心能力？
第二，打造明星产品的六步法。
第三，如何将IPD引入企业中？
一、明星产品造就明星企业
在上世纪80年代末时，西方发达国家遇到了与我们现在同样的问题，即从制造向创造转型的过程中，无法形成行之有效的打法。
美国的PRTM咨询公司给很多企业做咨询，发现很多研发型企业都是乱打仗，效率很低、问题很多，无法保证进度和质量。
于是，他们通过对很多优秀研发企业进行深入调研和分析，整合这些企业的优秀做法，创造了一套方法并整合成书籍《产品及生命周期优化法》，它就是IPD的圣经。
IBM在90年代时都快倒闭了，郭士纳帮助IBM起死回生的核心就是将研发进行重构，即从以前的“以技术为中心”变成“以客户为中心”，让IBM重新站起来。
重构研发的方法就是以《产品及生命周期优化法》未基础形成自己的研发管理体系，取了个名字叫IPD。所以，IPD最初实际上是IBM内部研发流程体系的名字，而不是一类研发管理体系的代名词。
华为从1999年开始全面引入IBM的这套方法，叫做华为IPD。如今，IPD已被泛化成一套研发管理体系的代名词了。
国内企业一直在学西方的管理，但很多管理理论到中国就水土不服，要么是学不会，要么是学了后反而把企业学倒了。华为能够到现在之所以能发展很好，核心一点就是IPD。
之所以华为能成功，它做了两个最重要的适配和转变：
第一，文化。IPD体系打破了传统的官僚或部门之间的运作模式，以业务为方向和主线，按产品和业务的整个生命周期打造出来。企业在运作和开发产品时，不再是某个部门的事情，而是全公司、整个团队的事情。
第二，能力的适配。IPD中有项目管理的能力、市场管理的能力、产品管理的能力，还有系统工程的方法。
1999年，华为做IPD之前（营收近100亿），IBM给华为做诊断。诊断结束后，IBM反馈华为没有战略、没有项目管理、没有系统工程。我们很不理解，但我们发现当时之所以能做到100亿，是因为机会在那里，只要有产品出来就能卖。
1994年，华为市场部总希望快速推出产品，很多时候产品质量不行，还需不断测试、验证、打磨才行。但是市场部说，不管是什么产品他们都能卖出去，这就是华为早期的成功之道，通过市场的狼性抓住机会。
在华为的第一个十年，出现了两个现象。第一个现象是，很多产品上市的那天，研发人员都去客户现场了，一待就是半年，产品稳定了，就开始批量销售了。
第二个现象是，只要我们卖出去一个设备，就会搭配技术服务人员到现场，白天睡觉、晚上出来工作。
早期产品竞争力并不是很高，更多是销售服务抓住了市场机会，从而让华为发展起来。IPD让华为的产品竞争力站起来了。
IPD实际对产品做了重新的定义，即产品要满足客户的需求，实际上不只是具有核心功能和性能，还应该包括产品商标，产品服务体系，产品营销推广能力等，产品就是产品包，这是第一个层次的转变。
第二层次的改变是把产品当做生意来看待，产品的开发就是生意的开发。当企业只有一个产品时，每个产品都是一个新的生意，这就要求各部门都需参与进来。企业追求商业的成果，就需要追求这个生意的成功。
在做产品研发时，首先需改变“产品只是核心产品”的想法，产品的研发应该是产品包的研发，也是生意的开发，这样我们才知道产品研发的全过程。
二、爆品和明星产品的区别
华为有30年历史了，除了近两年受到美国的打压影响外，在其全部发展过程中，一直处于正增长的状态。
华为能形成高速、正向增长的奇迹，核心在于其出现了一代又一代的明星产品。
和明星产品类似的，有个很重要的概念是“爆品”。尤其是To C领域，特别喜欢打造爆品。在企业中，究竟应该打造爆品还是明星产品？或者应该什么时候打造爆品，什么时候打造明星产品呢？
我们先看下爆品和明星产品到底有什么差异。
第一，销量。在产品和销量之间没有区别。
第二，毛利率。爆品的毛利率有时高、有时低，这是不确定性的。若该产品本身在市场上是稀缺的，且是爆品，毛利不会低，但并不是每个爆品都有很高的毛利率。
但作为明星产品，要给公司带来持续的增长收益，就需要保证较高的毛利率，否则很难撑起整个公司的发展。
第三，市场占有率。明星产品和爆品的市场占有率都高。爆品可能是昙花一现，若爆品是企业的核心产品，就意味着每年都需有新的爆品出来，才能保证营收持续增长。而打造明星产品，可以让企业营收持续增高。
第四，竞争的壁垒。爆品不一定有竞争的壁垒，而明星产品一定有，否则企业不可能有很长的竞争优势。
第五，生命周期。爆品的生命周期是打问号的，而明星产品的生命周期一定会比较长。
所以，企业要想打造明星产品，比打造爆品还要难。
三、打造明星产品的6大步骤
打造明星产品，核心有两个方面：产品力和营销力。
华为借助产品和营销这“两架马车”，打造明星产品，形成华为打造明星产品的六步法。
第一步，需求分析。每个企业都会做需求分析，其为企业整个研发管理、产品打造中最核心且最容易出问题的点，也是大家不太重视的地方。这里的不重视，指的不是对需求分析本身不重视，而是大家不知道该如何重视。
需求最核心的问题有3个：
第一，需求的完整性。
第二，需求的准确性或真实性。
第三，需求的高价值。
高价值需求来自于行业的痛点，若你解决了行业痛点，整个市场都是你的。
比如华为的光伏逆变器是明星产品，在华为早期，这不是自己的产品，属于华为无线产品线的配套产品线。
这个团队虽然只有几个人，但他们会想行业中存在什么痛点，于是他们找到了行业最初且是唯一的痛点——能量转化率较低（80%多），若增加5-10个点，整个销售就大大提升了。后来，他们就去研究，成功后，用3年时间就打造成行业第一，现在每年产值100亿左右。
因此，我们一定要找到高价值的需求，且对其要有敏感性。找到行业痛点，就能找到企业自己的机会。很多企业有“躺平”的概念，别人做不了，我也做不了，这就无法打造出明星产品。
第二步，产品规划。
很多企业上来就要做某个产品，方向其实都错了。产品规划最重要的就是选市场、选细分市场。先有市场，再有产品，才是正确的逻辑。否则，你做的产品就很难做到好的核心市场去销售。
第三步，产品定义。
在产品立项过程中，核心是对产品的定义，即定义核心的需求（特性）。从市场的角度就是定卖点，且一定要打造产品体系和营销体系的结合。
很多企业都是产品做完且上市了，才开始找卖点。其实，真正的产品卖点在立项时就已找到了。这时，就应该将研发和市场握手，让大家认同该卖点是否能打动客户、让客户买单。
另外，在产品立项时，既要抓产品的特性，也要抓产品的盈利分析。在产品正式开发之前，我们一定要把该步骤做了，赚不赚钱、或值不值得干，需要想清楚。
第四步，产品开发。实现产品定义的核心是构建竞争力，构建竞争力的核心是质量、成本。在过程中，我们还要通过技术与产品之间实现连接。
第五步，产品上市。
第六步，生命周期的管理。产品上市后、销售后，一直到退市的全过程管理，我们也叫做产品运营管理。
很多企业只上市、不退市，只增加、不减少，整个管理特别混乱，资源会被无销售量的产品占据了。而企业真正的资源，在一些高价值的产品上投入的很少，这就造成了资源浪费。因此，产品的生命周期管理，可以提高整个产品的整体产出。
这是整个端到端的六步骤，也就是明星产品打造的六步法，即IPD。一旦企业用了这套方法，看到了机会就可以抓住机会。
1.需求管理
其实，质量问题的背后最重要的是需求的问题，质量是设计出来的，更是定义出来的，若你连客户需求都没搞清楚，如何能开发出好质量的产品。因此，质量问题首先要找需求。
成本亦是如此，成本需先定义、再开发和实现。成本管理从不是靠算出来的，最核心的方法是在总价和需求中，将成本做出来，即目标成本法，价格决定成本。
广、全、真，是需求管理的灵魂。“广”是收集渠道要广，“全”是完整性，“真”是真实性。
① 需求管理常见的问题
第一，渠道不广。只是几个人在收集需求，研发人员从来不见客户，产品经理见客户也很少，更何况客户反馈。真正的需求收集就是全员需求收集，每个人都应该做。
第二，无人进行闭环管理。需求来了后只让其放任在公司内部，没人做闭环管理。其实，每个需求对公司都是机会，都应形成闭环且将其管理。
第三，需求收集不全、不完整。产品开发最开始时，一边开发一边收集需求，等到产品快上市了，需求还没收集起来，要么重新做，要么项目就失败了。
第四，需求不真实，缺乏验证，导致产品上市即退市。
②“广”：需求管理的五阶段流程
需求管理本身有五阶段流程：收集、分析、分发、实现、验证。其中，最难的是收集和验证，但最关键的是分析。
比如我在2003年服务过的某企业，我见研发老大时问了他如何分配时间，他说由于客户需求很多，公司原则是来者不拒，70%的时间是在屋里进行需求分析和处理，调动研发人员去满足需求，导致没资源开发新产品。
后来统计，一年开发那么多新需求，最后真正能带来效益的只有5%，大多数需求都无价值，却没有做好管理。
以前为了解决该问题，方法就是要求每个销售人员每年只能提3个需求，超过就罚款。
通过引入IPD，安排需求分析人员对需求进行排序，有了对需求的排序后，根据资源情况进行有选择的实现需求，这样研发就顺了。
其次，验证需求也是很多企业面临的问题。目前在整个需求管理中，收集需求是从市场、销售、服务、研发、法务、采购做，甚至人力资源也可以通过面试收集需求。
到需求分析阶段，我们需有专门的需求分析团队进行需求的处理，不需要实际的部门，但可能需要需求管理工程师岗位来牵头去做这件事。后面就是需求的分发和实现，分发即决定这件事要不要干、谁来干，且所有人都要验证。
产品经理见客户主要做两件事：收集需求和验证需求，这两个工作就是配合销售去做商业上的工作。
③ 需求管理的三个级别
需求管理是有层次的，最底层是项目级，即每个项目的需求管理。
到了第二层就是产品级的需求，即每个产品不止一个型号或一个版本，需不断迭代，该过程应该有人去关注整个产品系列的需求，其需站在整个产品系列的角度去管理需求清单。
需求管理的第三层级，是组织级的需求。项目级的需求，一定会有具体团队在管，可找到责任人。
但到了组织级的需求，我们发现新需求到来时，也不是现有正开发的产品，要么是领导管，要么是指定某人管但可能容易忘记，机会就很容易漏掉。
很多事情都是看着紧急但不乱，核心源头在于将需求管好，从而才能开展有序的工作。
④ 需求的收集方法
需求管理还有收集方法。
标杆研究是华为高绩效团队频繁使用的。
在华为早期时，华为是中国不入流企业，之所以能通过短短的二十年就能成为行业第一，核心一点就是标杆研究，比如摩托罗拉、阿尔卡特等都是华为标杆研究的方向。
比如2003年无线开始发展，但距离爱立信差距很大。那年专门花费几百万对爱立信做了行业标杆研究，随后发现我们的效率只是爱立信的四分之一。
通过标杆研究，让我们的研发团队清晰地认识到自己的位置。正因为有了该研究，我们逐渐能够将其他竞争对手干掉。
另外一个常用的收集方法是战略对话。
每年公司高层与各战略伙伴开展战略对话，即两边的高层领导带着规划团队去与对方的领导和团队互相对话未来三到五年的目标，这样，我们对客户的需求就有了深入而超前的了解，这是高价值需求的主要来源。
高价值需求不是操作层的需求，而是业务层的需求。
⑤ 产品包的需求
要想保证需求的全面性，我们还需考虑产品开发。产品开发的最终源头就是产品包的需求，产品包的需求包括三个：市场、客户；标准约束；内部需求。
从市场角度出发，产品包的需求包含客户需求和市场需求。若我们做定制化产品开发，产品包的需求就来自于客户的需求，即客户让你干什么，你就干什么，中间不需要市场需求。
但若你要做标准，对行业有一定适配性，就需做市场需求，即细分市场的共性需求。
若企业要转型，第一个转型就是需求的收集，从单一的客户需求收集变成对整个细分市场的客户需求收集，这很难转变。因此，要想达到这个要求就必须有一定量，才能找到真正的需求。
第二个转型，是标准约束。有的行业标准有很明确的规范要求，大家都会做。但事实标准是大家很容易忽略或不会重视的，就是每个行业都会有自己的潜规则，一般由行业领先的企业形成，并没有显性化呈现，而这就是事实标准。
比如在软件中有个复制粘贴功能，若你不用“Ctrl+C”或“Ctrl+V”这个敏捷键，就会被骂，这就是事实标准，虽然没有明确限制，但这就是行业中的潜规则。
产品包的需求中最难的是最后一个：内部需求，即可诸可性需求。内部需求实际上是整个产品质量要素，质量需求很多都来自于这里，都是很多吃亏、上当积累下来的需求。
比如无线的基站，下面有个盒子要有软件，需要根据不同的路由来进行基站升级。早期设计该产品时，在实验室测试的方法使插U盘、按复位键，即完成且从未失败过。
一张网安装下来就是几千、上万个基站，装好且测试后，客户觉得信号好后对公司又是表彰又是奖励的，但半个月后就出现问题，客户想要升级，就需要一万个人同时爬到铁塔上，插入U盘、按复位键，才能升级成功。这是不可能的事情。
于是，我们赶快把所有盒子收回来，又用半个月实现全新的、在线升级的方案，再要升级就只需中心机房一键按下去后即可实现几秒后全网升级成功。
因此，整个可服务性需求中就有一条：只要有软件需要升级的，必须要有在线升级功能。这些需求都是我们宝贵的财富。
⑥“全”：需求的完整性
采用需求管理模型$APPEALS来实现对需求的完整收集。
第一，价格。若在产品开发早期，就知道未来的售价，意味着你就知道成本了。价格决定成本，毛利率是我们的追求，不同企业的给予追求和价格就应该知道成本定多少。成本是设计出来的，方案决定了成本。
第二，可获得性，即客户如何了解你，交期性怎样、客户到底喜欢在什么地方买东西，这就是营销。比如客户喜欢到我们的展会上了解行业情况，你就要参加；客户喜欢在网上寻找信息，你就需要在网络上做宣传。
第三，包装。
第四，性能。性能包括功能。功能性能只占到八分之一的需求。
第五，易用性。对于To C企业，易用性是体验感。易用性包括易于使用、体验感好，方便安装等。
第六，保证。保证质量可靠性、可用性、安全性、稳定性。
第七，生命周期成本。产品有两个成本，其一为购买成本，其二为使用维护成本。
第八，社会可接受程度。
⑦ 需求是系统表述的内容
需求是个系统表述的内容，包括三个核心要素：场景、需求的描述、提出需求背后的原因，即客户的痛点是什么。
很多企业都会提出需要什么功能，但没描述在什么场景下使用，也不知道客户为何提这个需求。
关于需求的排序分为三个维度：
第一，客户的视角，能给客户带来价值
需求是否有客户价值，客户对你的需求到底怎么评价，客户价值从哪里来？每条都有重要性的权重。
如何判断客户需求的重要性？分为两个维度：
其一，需求满足了，到底打多少分？
其二，不满足，或没有需求，到底是什么程度？这
两项加起来就是需求重要性的维度。
第二，公司的视角，能给公司带来盈利
如果按照1-10分算公司盈利值，产品到底处于什么阶段？
从需求角度盈利分为两个方面：其一，若做了该需求，能让产品保证以前的销售额；其二，若不做连销售额都没有了。
第三，竞争对手的视角，能够带来竞争的优势
竞争优势是从哪来？与竞争者对比时，给我们带来的优势使加大还是减少，或者没有什么关系？从该角度去衡量需求，给我们带来价值。
这三方面加起来，就是需求的得分。所有需求从高到低排序，形成优先级。
⑧“真”：真实性
从客户有产品的想法到最后获得这个产品，有六个差距要解决：
客户想的与说的有差距，采用数字模型或样品来启发客户。
客户说的与我们理解的有差距，采用复述的方法来解决。
我们理解的与我们定义的有差距，主要是因为我们对客户的需求排序不一致，我们采用规范的排序方法来解决。
定义的需求与开发方法的差距，主要是在设计中要进行场景分析，穷尽各个场景的需求。
开发的需求与营销宣传的差距，主要控制营销方案，与产品定义保持一致
客户收到的需求与最初想要的需求的差距，这就是前面五个差距之和了。
需求=问题+解决方案
客户要求我们将有线电话的线加长10米，面对该需求，许多企业可能会立即满足。但这种做法真的符合客户的真实需求吗？实际上，这可能导致客户在使用过程中遇到新的问题，比如线过长而绊倒。
在这种情况下，优质的企业会进一步询问客户提出该需求的原因。通过深入了解，我们发现客户真正的需求是希望在房间内任何地方都能方便地使用电话。基于这一洞察，我们提出了一个更好的解决方案——无绳电话。
当你理解客户的真实需求、底层问题时，你可以改变其解决方案。客户真正的需求包含两部分：问题和解决方案。
客户提出的解决方案可能只是他们认为可行的一种方式，而作为企业，我们的任务是深入理解问题的本质，响应客户需求，并提供更优的解决方案，超出客户的预期。
在与客户交流时，多问一个“为什么”，这不仅是收集需求的过程，也是验证需求的重要步骤。
KANO模型是对需求进行分类的一个模型，它需求分为三大类：
一类是基本需求，比如手机得有打电话功能；
一类是期望需求，即大家都有，但你得更好；
一类是潜在需求，即人无我有，人有我优。
每个产品必须要两个潜在需求，超出别人的都是基本需求，只能打价格战，没有竞争力。
比如华为手机信号连接，可在很多环境下电话+上网，但苹果不行，这就是华为的卖点——信号极强且稳定。这就是人有我优。
再比如华为有卫星通讯，在4G时还能与5G产品对打，这就是人无我有。
真正进行排序的只有期望需求和潜在需求，基本需求是你必须干、不用排序的。因此，我们要将需求分类，抓价值需求。
总结一下，产品管理的核心理念，即基于市场驱动进行产品开发，其核心点就是找到客户真实需求，帮助客户成功，预测未来需求并引领行业。
2.产品规划
① 产品规划在公司中的地位
公司的规划分为三层：第一层是公司的战略，第二层是产品与业务的战略，第三层是职能的战略。
产品规划属于业务战略的范畴，其核心是解码公司制定的战略目标，找到自己的市场、产品、目标、规划、资源匹配，即在公司给的业务范围内，达成目标。
产品规划需要与产品线相关的各部门形成产品规划团队。很多企业会形成临时性的产品规划团队，而优秀企业的产品规划团队是一直都存在的，即春天有春季规划，秋天有秋季规划，形成连续性动作。
同时，到了每个季度还需去做复盘，复盘后调整规划，团队就会一直在制定规划、监控、复盘中做闭环管理。若你的业务流程做得好的话，每个业务流程一定会形成PDCA循环。
② 如何寻细分市场
产品规划中最核心的一点是细分市场进行赛道选择，即到底做什么市场、不做什么市场，再看用什么产品去抓住该机会。高价值的细分市场就是机会。
寻找细分市场分为以下几步：
第一步，定义细分市场。细分市场包括三个方面：“户”，即真正的客户群是哪些，按区域、年龄或行业等可以划分；“品类”；“类型”。
其实，细分市场是可以再往下分解的，我们一定会用不同的产品去满足客户的需求，既便宜又能高性价比，这两个本身就是矛盾的需求。
因此，我们要分不同的细分市场，比如华为有MATE系列、P系列、NOVE系列、荣耀系列等。当你对细分市场掌握比较清晰后，产品定位就很清晰了，这样就可以直接寻找目标客户进行细分市场调研。先定市场，再定产品。
第二步，对每个细分市场进行详细的描述。分出细分市场容易，难在对其进行详细描述。我们掌握不了或拿不到真实的情报，在判断时就容易走眼。每个细分市场都要从以下这些方面进行描述：
第一，市场空间。
第二，未来三年的增长率。
第三，当前的市场份额是多少，以及该行业的关键购买者是谁。
第四，描述如何在细分市场赚钱，业务模式有哪些？靠什么赚钱？
第五，业务驱动因素，即细分市场客户面临的主要业务问题是什么？
第六，在市场上有哪些产品正在卖？竞品在哪里？每个细分市场中，排名前三的产是什么？
第七，竞争对手的份额。
第三步，选择细分市场。选择标准为市场空间、成长性、战略加持。针对每个细分市场，需进行四个要素的打分：权重（并需进行打分）、等级、价值等级、市场分，从而选择价值最大的细分市场，制定其业务计划。
第四步，制定细分市场的业务计划。我们需根据企业自身体量留下2-5个市场，留下对我们最有价值的市场，每个市场需制定其业务计划，即如何抓住这个机会，包括其战略目标、策略，甚至包括产品包的策略等，将产品和市场衔接起来。
当我们抓住细分市场后，就需研究研发怎么抓市场、产品怎么抓市场的问题。同时，需要制定各领域的定价策略和营销策略，最后将其整合形成产品包，即成为我们对细分市场的业务策划。
只有做完细分市场后，我们才知道要进入哪些市场、开发什么产品，但每个细分市场不只有一个产品包要开发，资源和精力都有限。我们假设只能砍掉几个，靠产品组合去抓住机会，在优中再选。
③ 产品组合管理
下面最重要的就是产品组合管理，进行产品排序，其中有三个核心原则：
第一，价值最大化。所有产品（最后筛选出的项目）给公司带来的价值是最大的，即同样的资源能带来最大的价值。
第二，平衡组合。这里给大家介绍“631”的结构化方法，即资源投入到各项目中的配比。“6”，即60%的资源和6%的项目都是当期、马上可产生收益的定制项目交付。“3”，即30%的精力开发（明年要上市的）新产品。“1”，即“10%”进行明年或未来三到五年的技术储备和钻研。
我们的资源不能只投在当期，而是要短、中、长都考虑，即规划新业务，为未来找到新的增长点。
第三，战略一致性，即产品或业务跟战略方向是否是一致的。假设有个项目很赚钱，但不在公司战略层中，可以做，但需控制你的收入。
比如华为控制在10%，其他企业可以控制在5%，若这个口都不留，机会可能会被你自己掐死。资源是报名的，给未来机会和空间，但也需控制量和比例。
在产品规划中要先做细分市场的分析，先有市场、再有产品。IPD的核心理念是基于市场驱动的产品创新，即基于我们对市场真实的了解，去做满足客户需求的产品。
④ 投入产出优先级
接下来我们需对市场上的产品进行取舍，每个项目、产品开发都需投入，这就会涉及到投入产出和优先级的问题。
在市场中有多个产品，产品也需筛选，我们要找到你最适合、最有价值的产品去做，这样才是高效投入和高效产出。
在整个研发管理中，我们需有商人意识。尤其是中小企业的老板和产品经理，需要带着商人意识思考，什么事情值得干，什么事情不值得干。
我们进行组合分析和排序时，也有六个步骤：
第一，排序框架，即制定如何进行排序。
第二，定义，即找到潜在的项目。
第三，分组。
第四，打分，即权重打分（有标准）。
第五，建立依赖关系（会加分）。
第六，排序，即根据得分多少排序。
通过这样的方式形成打分，每个项目打了多少分，都来自于细分市场中的产品包，我们需基于前面的项目，对每个项目进行排序和打分。
排序的方法依然是采用了战略定位分析和财务分析这两个维度，针对每个项目给出响应的策略，排在前面的可能买入，排在中间的可能持有，再往下就是观望，即先不投资，等有资源时再投资，成为候选项目，最后是退出、卖出。
实际上，我们需知道在规划产品时，要给后面的项目留有空间，即在后面砍掉项目时，你就有新的资源了，即可投入到新项目中。因此，在做产品规划时，我们需留些项目作为候选或观望项目。
其实，排序就决定了资源分配。买入的项目都是公司级重点项目或战略性项目，我们需加大投入，资源要向其倾斜，即资源的满足度超预期。
对于排在前面的战略级项目加大投入，例如超出50%到100%的资源。
⑤ 管道管理
当我们有了优先级的项目清单，就要解决资源匹配的问题，就是“管道管理”，即资源的管道。
不管这个管道波峰、波谷多么厉害，一般都是稳步增长，不会出现急剧上升状态。资源就是各管道，我们的项目都应该在管道资源范围内。
我们需将项目按照优先级排序，进行符合的分担，即将项目的启动时间区隔开，把项目分摊到每个月进行启动。
这样，最终形成了预言一代、开发一代、销售一代的“三代”战略。销售一代是档期，开发一代是第二年，预言一代是3-5年，华为现在增加了第四代，即创新一代（未来5-10年）。
若规划做不到“三代”，就无法看到未来。“三代”对于创新企业来说，眼光是不够的，需要增强这方面的规划，这是支撑公司业务发展的战略。
产品规划的核心理念，把产品开发当成投资来管理。
3.产品立项
产品立项的核心是找到卖点，且让产品脱引而出。前面我们已经确定了要做该产品，但要做成什么样需要进行定义并做市场分析。市场分析核心回答的是，这个市场值不值得干。
① 产品立项流程
第一，立项准备。大多数中小型企业，立项和开发都是同一团队。
第二，做市场分析，看行业趋势、客户、市场、问题、自身和竞争，最后看价值，即产品给客户带来的价值在哪里。经过分析，就会合理验证规划的细分市场是否还在，机会是否还有。因此，立项时还需要重新验证需求和商业价值。
第三，需求定义，我们在做产品规划时只是粗略的规划，立项的阶段大量时间都在做需求调研，产品最重要的是解决应用场景的问题、客户的问题，同时还要找到关键竞争力。
在优秀企业中，立项时若发现产品特性不具备竞争力，一般是不会立项的。当你自己都找不到卖点，且市场部也不认可，就没有立项的必要了。
我们判断产品特性有四条原则：
1）具有客户价值，即客户愿意为此买单。
2）客户可感知，若你比竞争对手高0.1%或1%，客户是无法感知出来的，这就不叫特性。
3）完整性，即客户能用得上，且能完整地使用。
4）与系统内部相关。比如手机的卫星通讯这个特性，从客户角度出发，其不关心你用的是采用哪个卫星，他只关心能否链接得上，能否将位置传递上去，能否救命。
每个业务点都有比较特殊的特性，所有的特性要是市场全部都认可，才能够被明确下来。
因此，研发、市场第一次全面握手的机会是在规划时，但真正全面的握手实在立项时，后面的产品开发和上市其实都是基于产品定义开展工作。
否则，市场和研发完全是两张皮、脱节的。若产品出来后再去找卖点、营销宣传推广，就无法形成一体化。优秀企业都是将其连在一起的，从开始就定义好后面应该如何营销宣传推广、开发出什么特性。
第四，执行策略。即确定人、财、物的各个策略，比如研发策略、营销策略、供应链策略、合作策略、服务策略等。另外，我们还需分析产品的盈利能否达到公司的目标，盈利水平能否达到公司的目标要求。
其次，我们还需看产品能卖多久，以及团队和资源要投入多少。这些是我们在立项时都需要定下来的。
第五，立项评审。在每次立项时，我们会有三个评审点：
1）看市场是否存在
2）看盈利与公司的差距
3）看是否能带来竞争的优势
基于这三个方面进行决策，尤其是团队决策，形成三个结论从而“三选一”：第一，通过、投资；第二，不通过、不投资、不值得干；第三，重定向，立项打回去，重新调研后再来汇报。
第六，立项报告要素。
1）产品描述
2）产品在企业中的地位
3）产品的目标和市场目标
4）战略价值。
每个产品都应该有其战略价值，否则连产品都不值得谈。例如，配套的，重点突破的，提升市场份额，或追求利润的。
实际上，我们每个产品放到市场上看，都是在作战的。有的是在抢市场，有的是在抢利润，有的是在抢客户。阻拦和攻击对手的，一般都是我们的竞争产品。
阻拦和进攻是两种不同的状态，阻拦是防守状态，一般存在于竞争对手在该产品上发展特快时，在其他市场上打压我，就需要通过其擅长的地方做一个跟其类似的产品，用利润将其份额打下去。
到了这个阶段的产品，就带有攻击性了，目标就是将其打下来，大家都是靠策略和战略说话。
生意就是生意，竞争就得这么干。否则，你就不是一个商人，这就是阳谋，也是战略价值。同时，我们也需有差异化竞争。竞争对手有两方面，一类是用同样的手法、同样的技术路线直接跟你干；一类是同样满足客户需求，形成一部分的竞争。
5）竞争对手
6）竞争优势
当大家考虑竞争优势时，不一定说技术的优势，也可以用其他方面凑，比如服务。华为的第一个十年产品是不行的，就用服务去凑，维持住客户，但其不可长久。
在差异化优势中，要想建立更长远的差异化，就需寻找长期的竞争力，即战略控制点。只要你占领了战略制高点，整个行业都是你的，你就可以定义行业了。
4.产品开发
① 产品开发的五大阶段
在产品开发的五个阶段中，每个阶段需要完成以下具体的事项：
第一，概念阶段：将产品的概念和技术路线定下来；
第二，计划阶段：将项目的架构和计划定下来；在产品设计的概念阶段和计划阶段中，技术路线、架构和方案都是由系统工程去做，包括项目计划、开发、验证和发布。
第三，开发阶段：该阶段开发的是产品包，而不是单独的核心产品，其包括研发、市场、生产制造。
第四，验证阶段：验证产品。在研发中要做测试，开发结束需要通过完整地测试后才能进入验证阶段。测试是在公司实验环境下做的，而验证一定是到客户现场去做，这是两者最大的差异。
第五，发布阶段。将产品营销宣传推向市场。
② 决策流程化
开发过程中，我们都会设置决策点，决策产品是否继续开发。
在业务决策中，一般会设置即任务书（立项决策）、概念决策、计划决策、可获得性决策（可上市决策）、退市决策点（包括退出生产、销售、服务）。这些都是高层需自己掌控、并发号施令的地方。
只有高层将其管住，研发就管住了，投资和资源就管住了。既然是投资，同意就意味着认可后面资源的投入，否则后面的投资就收尾了。
因此，每次决策后都需对外通告，形成决议文件。当财务看到通告，就知道该项目已结项或被砍掉，就赶紧收回或断掉其财务编码。当HR看到项目结掉，就需赶快考虑人员应安排到其他项目。
所以，我们因为有了决策并将其联动，管理真正与执行才能结合。
决策的流程分为会前、会中、会后。会前做预审，比如立项报告后买了有很多附录，在预审时可以将其全部给大家看到完整的报告，在会上就已经解决了很多问题，并很快做出决策。
会中做决策，一个高效的决策是30分钟，若30分钟拿不定主意，就代表你的决策依据不够，那需要重新准备再来决策。
最后，我们一定要将决议写下来。华为专门有个文件夹，即决议形成的文件夹，若项目成了，项目经理是谁我们都知道，后面就按照此进行管理，这就是决策流程化。
③ 质量管理
质量管理有三个层面：
第一，过程质量的保证。通过质量过程的管理、同行评审和技术评审，来保障质量。
第二，结果质量的保证。在设计中的质量就是结果质量。
第三，质量的文化。质量如果没有文化沉淀下来，很多事都是没有准则的。
每个企业的质量文化可能都有差异，但有4条是非常有价值的质量文化：
第一，遵循规则流程。这就是质量的红线，若不遵循，就意味着你要犯错误。
第二，一次性把事情做好。在每个阶段，我们都需要达到标准再往下走，这是最快的路径。快就是慢，即偷跑，到后面都会打倒重来、不断返工，最后反而更慢了。慢就是快，即看着慢、每个阶段都是规规矩矩的打造标准，但其不用返工，这是最高效的。
第三，零缺陷。这是对质量的重新认识，不是说零缺陷就代表没有缺陷，而是说我们需100%满足客户的要求，才是零缺陷。
第四，持续改进。
④ 目标成本管理
目标成本是管理工作，通过目标的约束给到系统工程，最终从方案设计来实现成本优势。
开发过程的核心思想，在设计中构筑质量和成本优势。质量是可以设计出来的，包括产品、技术的设计，也包括人力资源的共享和知识共享，通过复用保证整个质量成本优势的构建。
⑤ 跨部门团队与考核激励
在产品研发中，组织、考核和能力是很重要的内容。当企业有了跨部门的流程后，就需有相应的跨部门团队才能使其运作。因此，我们在整个开发过程中会分为业务线和资源线。
核心就是分清楚这两条线的职责范围。军改十年最大的变化是，战区（业务线）有了，就需调度各种资源打胜仗。军种是建立自身能力，到时候能直接使用。
业务线主要以商业成功为导向，资源线主要是能力（组织能力、个人能力）、人才（队伍建设、人才建设）。
IPD将研发变为产品线，其核心转变就是从原来的费用中心变成利润中心；从以前的正确做事情变成既要正确做事又要做正确的事；从技术牛人变为工程商人；从被动接受需求变为主动收集需求；从过程考核变成结果考核；从重视研发主管或部门主管变成重视产品经理和项目经理。
组织调整和优化，其形式就是每个产品团队都形成了跨部门的团队，中间是产品经理、项目经理，第二层是各位代表，外围是拓展组，这样可以更高效的形成跨部门沟通。
跨部门团队也分层次，若有多个产品线，则要加上LB（投资评审委员会）负责决定下面有多少产品线，ITMT（技术团队和产品团队）需要去做技术规划、产品规划、技术开发和产品开发、需求管理以及整个组织运作。但若这些人员来自各职能部门，就需要构建其能力。
其次，关于考核和激励逻辑都是基于公司的战略目标、战略解码到组织绩效、个人绩效，不同的点在于从公司转到组织绩效时，以前是直接分到各职能部门，现在是先分到团队，再分到职能部门。
5.产品上市
上市流程与开发流程是同步的，概念阶段就需做上市策略，开发验证阶段做上市发布，其核心就是用各种策略、营销准备、服务准备、生产制造准备和服务销售能力全部准备好。
在上市发布流程中，核心关注点是竞争和发布节奏。销售计划预测需根据产品的经过在上市前考虑渠道策略，比如每个渠道目标多少，收入比重占多少。
在竞争策略中，包括了总成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定等。即使总成本最低也不是低质，低成本不等于低质量。同时，我们还需从三部分考虑定价策略：成本、竞争和目标（企业营收目标）。
其次，我们还需拥有技术服务的能力、构建服务网点、准备营销资料包。如果是工程，还需有工程资料、培训资料等。
6.产品生命周期
产品生命周期有三个目的：管问题、管绩效、管退市，即收入提高、成本降低、保证客户满意度，保证组合绩效最优。
管问题：在销售使用过程中得问题，都需要去解决。
管绩效：绩效分为营销、生产、服务的绩效，即每个月都需做一份产品级的运营。其目的为了纠偏，查阅每个月的收入情况，看是否达成目标，中间存在什么差异，需要采取一些纠偏措施达成目标。
管退市：看每个月绩效的分析报告，包括财务、市场、供应链、服务、质量以及重大问题管理，需根据实际情况做裁剪。
退市主要有三个退：退出销售、退出生产、退出服务，其核心是对外和对内得通告，保证一致性。退出服务肯定是最后的，退出销售和退出生产与生产模式有关系。
四、不同行业，
如何使用IPD六步法打造明星产品？
由于不同企业处于不同阶段，在这六步中每步的重要性都不同。对于已有很多产品的企业，后端可能就更重要些。若是初创企业，前端更重要。
若企业有了这套六步法，在进入每个新领域时，只要找准机会，你对机会的捕捉能力就会非常强。
1.企业的四种商业模式
在整个企业的商业模式中有四种是比较典型的：
① 工程型&销售项目型
销售项目型，即定制化的销售项目，全都是项目带动产品开发团队，满足合同即结束，继续重头开始第二个项目、第三个项目，这是最低效的。
第一，需求分析。项目型商业模式的需求是针对单个客户的需求，而不会了解整个行业的需求，或无精力去了解行业的需求。
第二，产品规划。这类商业模式的产品规划也要做，但很难做出标准产品。它可能做技术方面的规划或品类的规划，还是针对单个项目去完成。
第三，产品立项。每个项目都需立项，跟销售项目一起立项。
第四，产品开发。这类商业模式也是需要的。
第五，产品上市。它是做品类的展示，即告诉大家可做某方面的产品，但具体的项目需要定制。
第六，生命周期管理。它是做品类的生命周期的管理，范围不同。
这类企业一定要转型，否则其研发效率太低，且整个业务持续性很差，不能保证持续的业务增长。
② 共享组件型
企业开始做共享的组件，即在每个项目中沉淀下来的内容，形成30%-60%共享度的组件模块或技术，成为新项目的入口。这类企业发生很大的转变，即从项目性转变为标准产品型，中间的过渡阶段是共享组件型。
当我们将很多可共享的组件模块标准化，在每个项目到来时即可共享，这时的需求收集已开始脱离某个项目或某个客户的需求收集，而进入到行业或细分市场的需求收集，形成取舍，了解什么需求是共性需求、什么需求是个性需求，若分辨不好可能会遗漏机会。
在产品规划中，由于其做出标准产品的定义，需立项和上市，就会有很多的共享的组件，这就转变为技术和品类的规划。
③ 标准产品型
标准产品型，是大家非常希望进入的阶段。到了这个阶段，就可以靠复制来获取超额的利润。
标准产品一定是面向一个细分市场的，调研需求就是细分市场的调研，产品规划也是细分市场的标准产品规划，且产品立项也是标准产品的立项。这样，到这个阶段，企业整体的研发效率大大提升。
因此，要想企业研发效率得到提升，首先需改变其研发模式，否则你怎么扑腾，也无做出好产品。
需要走全面的六步法。
④ 解决方案型
到第三阶段时还需往上走，即解决方案。这时会存在个好处，即单品的销售是很难给客户解决全面业务的问题，而解决方案除了有自身的单品，还应整合行业的产品形成满足客户需求的解决方案。
这类项目需要走全面的六步法。
2.中小企业如何学IPD
很多企业不一定有那么大的规模，要想学华为IPD的六大步骤，不要全部学，而是抓重点。全部学的话你运作不起来，也没必要做。
首先，需求管理、项目管理是可以做得，几个人能运作起来就可以。其次，质量管理，做好评审，将流程核心的节点管好就可以了。另外，若你的产品已经比较多了，有要退市的，就可以做下清零的动作。
在学习IPD时，我们不需要很系统地运作，但你需直到每个步骤中哪些是对你来说目前比较重要的。
第一，做流程时一定要考虑自身业务场景，去做业务场景分析，从而评估什么流程对应它。
第二，不同场景实际的业务流程不同。
第三，构建自己的流程架构，了解整个研发是怎么运作的，知道哪些方面是已经运作好了，通过计算得分就可以逐渐构建流程，这样对建体系的工作更有效。
同时，我们需要将每个阶段的主要目标表现出来，在过程中阶段性评估变革的进展，从流程、团队、开发、项目管理等方面对业务进行评估，从而找到目前的问题点以及接下来该怎么办。
五、总结
最后总结下，企业要想做变更需从四个方面去做变更管理：
第一，思想一致，即大家要认可，尤其是中高层得认同；
第二，组织要做调整；
第三，流程要做调整；
第四，能力要做调整。
这四个方面需要协同，且第一个方面是最前面的、最重要的。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
“中科创星 · 硬科技冠军企业创业营”，是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营，致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业，打造开放、深度的“顶级硬科技创业者圈层”。
冠军营从“好同学”“好课程”“好链接”作为切入点，遴选优质的早期科技企业创始人加入，打磨出硬科技特色的实战化、产业化原创课程体系，并提供资源链接与专家服务。赋能早期科技创业者系统提升商业认知，突破从科技到商业鸿沟中的关键障碍，成就硬科技冠军企业。
好文阅读推荐：
复旦梁永安：当下年轻人，如何找到意义？
一个特别的信号！
一家公司的崩塌，从员工没有心气儿开始
分享、点赞、在看，3连