当一家年销8亿的门店宣布关闭，多数人会本能反应：经营出问题了？但胖东来创始人于东来在直播中给出截然不同的答案：“这些店经营很好，但品质跟不上了。”2025年6月，生活广场等老店被列入闭店名单，而同期该店销售额仍居胖东来体系第五位。这种“巅峰期自断臂膀”的反常操作，揭开实体零售转型最残酷的真相——高销售额≠可持续价值。

胖东来闭店事件的核心矛盾点

零售行业近年频现关店潮，永辉超市2024年关闭45家亏损门店，沃尔玛中国收缩大卖场业务，但胖东来的决策逻辑截然不同。对比同行“止血式关店”于东来关闭的是半年创收8亿的优质资产。其特殊性在于：主动淘汰仍具盈利能力的门店，背后是消费升级倒逼的服务标准跃迁。

从胖东来披露的运营数据可见端倪：新开的天使城店年坪效约8万元/㎡，而老店普遍不足5万元/㎡。参考永辉超市2%～3%的行业平均利润率，老店虽销售额可观，但人工成本占比超20%、物业老化导致的能耗损失正在吞噬利润。

“品质跟不上”具体体现在三重维度：硬件上，老店动线设计无法适配智能购物车等新设备；服务上，亲子卫生间等新标准难以在旧空间落地；数字化层面，老店的AI货架管理覆盖率不足新店的30%。

于东来的商业逻辑：主动淘汰的生存哲学

这并非冲动决策。早在2023年演讲中，于东来就预告2025年底将迁移生活广场店，其战略前瞻性类似苹果在iPhone 6畅销期研发全面屏机型。测算显示，改造老店需投入约3000万/店，而新建旗舰店约5000万/店，但后者能带来150%的客单价提升和40%的复购率增长。

胖东来的选择印证了行业变革方向：空间场景化(盒马生鲜餐饮融合模式)、技术标配化(自助结算渗透率超60%)、人力重构(基础岗位减少30%)、价值迁移(Costco式会员服务溢价)。日本7-11曾主动关店200家反增利润15%，证明及时止损比盲目扩张更需要商业智慧。

这场“未病先治”的闭店行动，给行业带来三重思考：警惕用销售额掩盖效率衰减，建立门店生命周期评估体系，将主动淘汰机制纳入战略规划。正如于东来在直播中强调：“我们不能让90分的门店，拖累迈向100分的脚步。”在实体零售的生死局里，最大的风险往往不是失败，而是用过去的成功困住未来的可能。