大家都知道，仓库就是用来存放物料、半成品、成品的。但在老板眼里，仓库里的物料/成品是还没有兑现的现金，仓库存放的是企业的利润！
由此可见仓库有多重要，然而很多企业的仓库往往杂乱不堪，调用物料、盘点半成品时，常常遇到各种老大难的问题……
如何让仓库日常工作十分顺畅？物料、成品储运成本能不能得到一个较大幅度的降低呢？
从仓库主管老孟说起……
老孟原先是管生产的，因为工作出色，很受老板器重。
由于仓库最近问题颇多，频繁出差错，老孟从生产调任过来管理仓库，老板特别叮嘱老孟一定要把仓库理顺。
起初老孟也知道仓库管理现状非常乱，但没想到的是……
经过蹲点观察一段时间后，老孟发现事情很严重，远比自己以为的要糟糕的多：
更让人吃惊的是……
偌大的一个仓库简直就是菜市场，一大群人在仓库里：物料员、快递员、市场部人员，甚至是供应商的送货员和返工人员也在里边进进出出。
老孟觉得这样很不对头，把负责仓库的张总管叫到自己的办公室，就自己看到的这些情况询问他的看法，张总管却满不在乎地说：
仓库有那么多人，当然会显得吵一点，这个其实也很正常啊，物料员进仓库是领料，仓管员这么忙，难道还要仓管员拿到车间送到他们的手上啊！至于快递员、市场部人员及供应商的送货员和返工人员，我们都很熟的，不熟我们也不会让他们进去的。老孟被张总管的这一番话搞得有些发愣，张总管却没理会老孟的表情，说“我很忙，如果没有什么事，我先走了，还有几个料等着我去找呢，都快要影响生产了”。还没等老孟表态就调头离开了办公室。这个张总管是个老员工，是货仓的元老人物，也是老板的老乡，自己又是刚接手仓库，对各项业务不熟悉，而且以前也没有这方面的管理经验。3）张总管是货仓元老，也是老板的同乡，管理意识差，没人敢管；透过现象看本质：这一切从源头、系统的角度来讲，都是管理的问题。于是老孟开始着手整改这个问题多多的仓库……说明自己改革的意愿，并将设计好的改革计划提交老板审批，征得同意及支持。实现系统协作，尤其是理清张总管、物料员、仓管员所在部门的职能，理清各岗位职责：A． 物料员要做什么——损耗物料没有领料单是什么问题？B． 仓管员要做什么——没有领料单就让物料员拿料，这是什么问题？C． 张总管要做什么——有仓存数却无物料，影响生产，该承担什么责任？所有非仓库工作人员禁止进入仓库，工作需要需进出仓库的需要由仓库主管级人员带领或陪同。1.收货：设立收货员及收货区，供应商送货至收货区，收货员需持送货单核对物料编号及数量是否相符，确认无误后在送货单上签名盖章留底，并完成系统入数；2.验货：QA按样进行验货及测试，合格入仓、不合格退货；3.上架：每个物料编号定义一个系统位置，将进仓物料整齐的摆放到定义的位置上；4.发料：要求物料员提前出生产需求，仓库按生产时间提前至少一个班次发料出仓，所有发料出仓的物料都需要有有效的单据，发料后及时扣掉系统数；5.核对：对备料区已发出的物料进行核对，及时将发多/发少/发错的物料截出并给予纠正，避免流入下一环节；6.物料员签收：在备料区核收物料并在领料单上签收。领导管人、流程管事，让所有人员各司其职、各负其责。当天需要对前一天所有进出仓的物料进行一次盘点，确保库存物料与仓存数一致，避免有数无物料。图书馆藏书很多，但是管理人员却能在极短的时间内找到查阅者想要查阅的书籍，这是怎么做到的呢？答案就在于细分书目，对书籍按照一定的分类标准，分门别类划定指定区域存放，并建立一定的索引目录及标牌，这样就很好的解决了查找书籍浪费时间的问题，同样道理，物料仓库如果做到了细分仓库、物料分类按序存放，那么物控水平就必将得到较大幅度的提升。当各部门职能、岗位职责、相关流程界定以后，建立相关执行的标准：人员做到什么程度、做好了怎么办？做不好怎么办？做好、做不好应当承担什么样的责任与奖惩——这就是标准、制约、责任的定义。很多制造业工厂经常存在一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。甚至做的不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作，所以要根据标准（即制度）要受到惩罚的。一场体验式的仓库管理培训正式开启，7月4日-6日在仓库现场举办仓库管理培训5S管理还能这样玩？8大妙招+7条标语，打造标杆现场！
