层级制企业面临着数字化的巨大挑战，传统的企业体制无论是管理效果还是生产效率都需要一场深入骨髓的变革，才能够适应未来发展的严峻局面。总有人说电商冲击了实体经济，他所看到的是电商所到之处，街头店铺纷纷倒闭；而他没看到的是，不论是电商店铺还是线下店铺，只要不断延伸服务手段、提升消费者体验，生意都在越做越大；还有很多原来做直播带货的公司，依靠直播打下的市场基础，向上下游延伸自己的触角，成为完整而优秀的供应链公司。所以不是谁冲击了谁，而是新的生产力已经出现，而且深刻地改造了消费品市场，这种冲击必将调整生产关系，推动形成新的企业，改造现有市场。只有不断适应市场，才是所有现实企业唯一的未来选择。

        产业数字化也就是把传统产业运用数字化手段进行改造的工作如火如荼，成为很多传统企业正在扎实推进的重大生存发展战略，也取得了非常多的成果。然而遗憾的是，也还有很多企业要么是深耕生产的数字化、要么是深耕电子商务（销售贸易数字化），或者致力于内部管理的数字化，而真正依托数字化形成企业从采购、库管到生产销售，从人事服务到后勤管理一个数据走到底的全链条“数字孪生”，则在市场上还很少见到。

        某些垄断性专营企业，20年前就启动了科技系统整合，然后内部管理各种工作的数字化，确实从一定程度上提升了工作效率，但是始终缺乏完整准确的“数字孪生”，各个条线念各自的经，一个EHR号（相当于企业员工的内部身份证号）走遍企业的理想始终停留在理想层面。 造成这种现象的原因依然是内部条线分割造成的。一个企业，手脚眼耳鼻喉各唱各的调，怎么形成数字化技术下的终极合力？如果没有垄断性专营政策的靠山，又假若没有一个能够靠自己的经验准确把握市场动向的最后决策人，企业的经营效果可想而知。各个条线各唱各的调并没有错，甚至分管领导各唱各的调也没有错，各个声部的最初起调和最后融合是各级主要领导的权力，更是责任。面对这个责任，能承担起吗？愿意承担吗？懂得怎么承担吗？需要企业自身认真学习、深入分析、不断改进，与其他组织不同的是，企业的数字化一定是从顶层设计开始的；设计从顶层开始，着力从基层起步，实现双向的推进和融合，才是企业数字化的正确方向。

       企业的数字化不只是业务的数字化和管理的数字化，而是在洞察企业自身运营特点和发展方向之后，运用数字化手段对企业的各个板块、生产经营各个环节进行有机整合，形成完整的、准确的“数字孪生”，实现“换道超车”而不是“弯道超车”。（待续）

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